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十多年以后，我也有了一段类似“鲁宾对黄金感兴趣”的经历。我刚加入脸谱网就面临两难的处境：一方面我要提高公司的经营水平，同时也要尊重它的非传统文化。许多公司都喜欢用PPT做演示，但我提议大家和我开会时不用准备PPT，只要有一个简单的要点清单就可以了。我常常这么说，但每次开会时员工都会准备一份详尽的PPT报告。两年多以后，我满怀挫败感地宣布，尽管我不喜欢冰冷的规定，但现在必须声明：开会时不准再出现PPT。
几周后，当我准备与全球销售团队谈话时，脸谱网的资深人力资源主管科尔斯腾·内维尔-曼宁来找我。她认为我应该知道欧洲客户对我很不满意。真的吗？整个欧洲大陆都被我惹急了？她解释说客户会议没有PPT很麻烦，还问为什么我会有这么一条愚蠢的规定。我解释说这条规定只在对我做汇报时才有效。但就像高盛的员工听到“黄金=好”一样，脸谱网的员工听到的就是“PPT=坏”。于是，我召集整个销售团队，当着大家的面为这次误会道歉。我也让大家明白，如果听到的是个坏点子，哪怕提出者是我或扎克伯格，他们也应该抵制它或无视它。
在商业对话中很难听到实话，向他人反馈自己的真实想法就更加困难。这一点无论对普通职员还是高管人员，都是一样的。同时，我们也要明白，反馈和真理一样，都不是绝对正确的。反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。他很有启发性但也可能让人不自在，所以我们都宁愿向那些能够接受意见的人做出反馈。如果我发表意见或提出建议时，对方的反应不太好，甚至明显开始紧张，我就会保留自己的意见。这也是我为什么如此欣赏莫莉·格雷厄姆的行事风格的原因。她在不同的工作岗位上都表现得想当出色，这不仅是因为她才能过人，还因为她总是保持着学习的态度。有一天，我们一起主持一个有点儿棘手的客户会议，期间她准确、高效地引导了讨论方向。在客户们离开后，我称赞了她的努力。她犹豫片刻然后说：“谢谢。不过，对于还能做些什么，你肯定有一些更好的建议。”
我怎样能做得更好？“有什么是我正在做但实际上我并不太懂的？”“有什么是我没注意到而导致我没有做好的？”提出这些问题对你有很多好处。相信我，事实真相会带来痛苦。尽管当我收集了反馈，任何批评的声音听起来都那么刺耳，但知道真相的痛苦总比蒙在鼓里的快乐要有益得多。
征求他人的建议还有助于人际关系的建立。在脸谱网，我知道自己成功的决定性因素就是与扎克伯格的关系。刚加入脸谱网时，我就请扎克伯格承诺每周给我提供反馈，让他困扰的任何问题都可以及时提出并共同讨论。他不仅答应了这个请求，而且马上补充说他希望这是个互动的过程。最初几年里，我们坚持这样做，每周五下午都会探讨半天。随着时光的流逝，真诚的互动已经成为我们工作的一部分。现在我们不会专等周五，而是每天都会抽空交流。我当然不是说所有的关系都需要这么多的交流反馈，但对我们来说，这个过程相当重要。
我也曾心酸地体会到，保持开放的心态迎接真相也意味着要为自己的错误负责。在美国财政部做首席幕僚的头几个星期里，我有机会直接和各部门负责人一起工作。一个人的工作方式难免有对有错，当时我恰恰选择了错误的方式。我的第一个电话打给了雷·凯利，他那时任美国海关总署署长，现任纽约警察局局长。我的电话给他的印象是，我的工作就是提要求，他的工作则是听从要求。我显然犯了大错误。从凯利那头传来的回答快速又干脆：“谢丽尔，我不在拉里·萨默斯的30岁智囊团里，并不代表我不知道自己在干什么！如果萨默斯部长想从我这里知道什么，让他自己打电话给我！”随后他便挂了电话。我心想这可不太妙，工作刚一个星期就惹恼了一个对枪支略知一二的男人。
镇定下来后，我意识到凯利署长其实帮了我很大的忙：他的“反馈”非常有用，而且他用了一种我绝对不可能忘记的方式传达出来。我重新评估了自己的外联策略。后来和其他部门负责人联系时，我都会问问自己要做些什么才可以帮助他们完成工作目标。不出所料，他们的回应都比较积极，抱怨的话远比我想象的少了。我的方法就是问他们“最近我帮到你们了么？”结果，他们都更愿意给我反馈。
尽管我经常劝别人坦诚分享自己的意见，但要让他们做到这一点还是比较困难的。当我开始组建谷歌的团队时，我面试了其中每一个候选人，甚至在团队扩大到100人时，我也要与每一个进入最终面试的人交谈。有一天，我在下属会议上提出不再参与面试，并满心期待大家会一致认为我的意见对面试结果非常重要。恰好相反，他们鼓起了掌，并解释道，我坚持要与每个面试者单独谈话已经成为了招聘中的瓶颈问题。我完全不知道自己拖了整个团队的后腿，而且之前竟没人敢说出这点，这让我很沮丧。鉴于做不到面无表情，我所幸臭着脸沉默了几个小时，谁都看得出来。然后我意识到，如果同事们之前不敢对我说明这个情况，无疑是我没有向大家明确地表示出我愿意接受他们的意见。失败的交流往往是双向的。如果我想要听到更多建议，就有责任明确地表达出这个意愿。更重要的是，我希望能够及时地听到他们的意见。
