这是一个体制内的创业团队，受监管“保护”的市场参与者。于2018年正式注册公司并进入预筹备期，2020年12月进入筹备期。预期2021年开业面市，2020年到2021年两年间加速人才引进，大规模采购和改造业务系统。2021年没有迎来开业审批，2022年年初遭遇疫情，应股东要求开始降本。第一批员工于2018年加入，陪伴团队近四年。

非常荣幸能够在这个团队发展最快的时候与它同行两年多，我是它的一份子，很爱它。同时作为一个组织管理的专业者，也在不断地观察和反思。以下是基于主观视角的观察体悟，并非系统梳理。

1、组织使命最终来源于不同利益相关者之间需求的平衡。这是组织文化之父埃德加·沙因的观点。利益相关者包括用户和市场，行业和友商，股东和监管者。应该说，团队在创立伊始，的确是十分认真地考虑到各个利益相关者之间的平衡了，而且特别努力地寻求外部特别是监管的认同。时至今日，每个关键节点的监管批复都姗姗来迟，至今也未能迎来开业批复，真可谓最大挑战。团队虽然摆正了自己的位置，清楚地知道重要的外部角色是谁，但还是过于乐观地估计了开业的时间，起初匆忙上马系统，未经审慎推敲，有些既成事实难以修复，有些粗糙堆砌又不得不回炉再造耗费人力。凭借对开业时间的地美好憧憬和急切期待，完美错过从0到1的打磨论证的窗口期。今日的经济大环境，有形手的力量越来越强大，看看K12的兴衰、科技金融的起伏，再看看互联网自2020年以来的境遇。事后诸葛亮地说一句，在开业这件事上，第一要务是监管的疏通，可能最重要的事是寻找监管者的“内部人”，拿到真实信息，避免猜测。

2、战略首先是心智问题。我们都知道，对于一个初创团队，资源有限的情况下，好的战略不是撒胡椒面，而是聚焦，力出一孔，击穿打透。想要得太多，会导致有限资源分散投入，结果是样样有，样样松，产品没有核心竞争力。那为什么会犯撒胡椒面的错误？因为做加法容易，做选择不易。为什么做选择不易？因为组织中的人有事做就有安全感（这也是老板孤独的原因之一）。增量竞争时代已经一去不返，存量竞争时代，需要高瞻远瞩穿透不确定性，更需要基于自身能力和禀赋的深入论证。深入论证与探讨不是老板的能力，是组织能力。老板需要信息，更需要开放和倾听，下面的人需要深入思考，需要上达和提问的勇气，更需要使命感——此路不通，然后呢？。说到这里，大家已经感到战略不单纯是认知的问题，更多是心智的问题。是的，这正是这两年来我的一个深刻的体悟。在不确定性越来越高的时代，战略首先是组织心智的问题，解决了心智的问题，才能谈如何在认知层面去解决问题。

3、既尊重经验，又保持开放，才能有所突破。人们常常低估经验的作用，高估全新创造的价值。须知，太阳底下并无新事。国内互联网滥觞期，都是海外模式的本土化迁移。互联网狂奔了20多年，真正意义上的颠覆性创新几乎为零。这些年互联网对传统行业的冲击，是数字技术对传统生产关系和效率的冲击，而非对传统行业基本生产要素的颠覆。轻视传统经验，推崇全新创造，是互联网的大跃进使人们形成的思维误区。团队因缺乏或不相信经验而走弯路的事儿并不少见。比如放弃厂商行销多年的标准化系统，采购全新的系统，当了人家的小白鼠不说，还耗费了巨大的人力去修补。但经验又不是全部，想要有所突破，还得保持开放性，不断吸收新东西，不断升级认知，使经验不断扩展。我在这点上也犯了错误。比如，否定银行的系统分析+研发的岗位搭配模式，一心想要按照互联网模式招聘纯粹的开发工程师，一定程度上延缓了招聘进度。中高层保持开放性尤为重要，倾听和吸收来自不同行业和专业背景的员工的建议，才能使新想法在组织中流动起来，否则就是在复制过去。创新需要打破封闭的自循环系统，允许新的信息进入，消化吸收形成新的更大的循环系统。实际上，这个团队的员工背景比较多元化，这是一笔宝贵的财富，完全可以相互吸收，相互补充，形成新的洞见。如何使不同文化背景的员工相互协作和学习，是值得认真思考的。

4、打造好的组织，从严格筛选管理者开始。每个员工加入这个团队的时候，多多少少都感受到它的情怀和使命感召。日子久了，却发现好像不完全是那么回事。团队精小的时候（50人不到），HR还会有一些影响力，随着人数快速膨胀，这种影响力就迅速衰减，取而代之的是团队管理者的影响力。管理者是否认同和践行组织价值观，是否奉行高标准要求，是否自律，员工都看在眼里并形成解释，进而体现在工作行为中。中层干部如果为了完成繁重的工作任务，不是从深入分析和拆解任务入手，不是去向上影响，而是从降低人才标准尽快填坑的角度入手，认为组织使命和价值观都很虚无缥缈，只有在deadline上线才是第一要务，可以想见，他搭建起来的团队是一种怎样的存在。即使我们以高标准引进了和价值观匹配的高能员工，用不了多久也会失望离开。从0到1搭建团队，最应该审慎筛选的是管理者。有了认同组织价值观和深度思考的管理者，组织的打造会事半功倍，因为管理者会接过组织建设的接力棒，和HR形成合力。当然，如果只是借这个机会解决一些人的就业问题，就另当别论，这是充分竞争处境的创业团队和受保护的创业团队的差别，当然带来的团队竞争力和组织建设的难度也不同。

5、打造好的组织，不能只靠情怀，机制保障才是根本。HR通过面试与候选人沟通，言语和气质都在传递组织风格。人选入职后，又通过培训宣导组织文化和建设目标，通过活动的运营营造组织氛围。沟通、宣导和运营，都是非常重要的手段，但仅仅如此远远不够。沟通、宣导和运营，是加分项，机制建设是基础项。基础项夯实了，加分项来加持，会形成叠加效应；地基没打牢，一味加码加分项，加分项会成为无本之木，终有幻灭的一天。机制建设包括哪些动作？价值创造、评价和分配的机制、保证组织高效运转的机制、员工职业发展的机制、管理人员选拔的机制、员工奖罚的机制。所有的文化和组织建设目标，都必须落实在上述制度中，管理者和员工才知道怎样做，才能形成闭环。不关心员工的基本关切，不下功夫在组织运转机制的建设，只把目光锁定在所谓的诗与远方上，或者单点解决个人的疑问困惑，只会使员工丧失对组织的信任，不会换来对目标的坚守。

6、好的组织管理者需要保持中立，如果要有立场，只能是首脑的立场。组织管理者这里特指HR。为什么不直接说HR？是为了强调HR的使命。组织管理是一句话一个动作都可能影响人心的微妙工作，是社会学、心理学的综合运用。不是出于“公正”立场的动作会造成损害，损害的不是某些人，而是组织的公信力。这里的“公正”打了引号，它不是指人心所体验到的公平，而是指有利于组织发展的立场。组织的立场可以等同于首脑的立场。组织的一号位如果跟下属有远近亲疏，就是非常强烈的信号了。HR也一样，这源自组织中的人对HR角色的认知和期待，既然做了HR，就得要谨言慎行，这是HR的自我修养。有人说，人心都是肉长的，即使贵为高管也都是普通人，都有情感偏好。但有句话叫“在其位，谋其政”，欲戴其冠必承其重，身处于一个紧要位置，就有责任保持职业性，这是职业素养。保持中立是没有人性么？非也。近些年从阿里流传到组织圈的一句非常著名的话：“菩萨心肠，雷霆手段”，什么意思呢？我的理解：组织管理是为了保障业务发展，只有业务发展了，才能保障组织中最大多数人的最大利益。从这个角度出发，一切有利于组织发展的人和现象，都必须鼓励，一切有损于组织发展的人和现象，都必须消除，这是理性选择。菩萨心肠是关照到最大多数人的根本利益，也是为了使必须除掉的因素死得痛快少受痛苦，同时保持对人对基本尊重和关怀，所以需要雷霆手段，手起刀落毫不犹豫。