目标管理概念提出
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
彼得·德鲁克简介
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
1954年到1966年
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973年到2005年
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
《管理的实践》内容简介
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
目录
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(那国毅)
推荐序四(詹文明)
彼得·德鲁克自序
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
1、管理层的重要性
第2章 管理层的职责
1. 首要职能；经济绩效
2. 管理的首要职能是管理企业
3. 管理管理者
4. 管理员工和工作
5. 管理的综合性
第3章 管理层面临的挑战
1. 什么是自动化
2. 自动化和工人
3. 对管理层的要求
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
1. 企业的目的
2. 企业的主要功能：营销和创新
3. 企业是实现经济成长的器官
4. 有效利用一切创造财富的资源
5. 利润的功能
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
2. 谁是顾客
3. 在顾客心目中，价值是什么
4. 我们的事业将是什么
5. 我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
1. 如何设定目标
2. 市场地位
3. 创新
4. 生产力和“贡献值”
5. 实物与财力资源
6. 利润有多大
7. 其余关键领域
8. 目标的时间幅度
9. 平衡各种目标
第8章 今天的决策，明天的成果
1. 摆脱对经济周期的依赖
2. 未来管理者才是企业的真正保障
第9章 生产的原则
1. 三种生产系统
2. 单件产品的生产
3. “旧式”和“新式”的大规模生产
4. 流程生产
5. 管理层应向它的生产人员提什么要求
6. 生产系统对管理层的要求
7. 自动化，革命还是渐变
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
缺乏管理者是福特衰败的主因
重建福特公司的管理层
管理管理者意味着什么
第11章 目标管理与自我控制
上司的误导
各个管理层次的差异
管理者的目标应该是什么
靠压力进行管理
管理者的目标如何确立，由谁确立
通过测评进行自我控制
正确使用报告和程序
管理哲学
第12章 管理者必须管理
管理者的工作是什么
管理职责的幅度
管理者的职权
管理者和他的上司
第13章 组织的精神
实践而非说教
安于平庸的危险
评估的需要
作为奖励和激励的酬劳
不要过度强调升迁
合理的升迁制度
管理章程
什么人不应被任命担任管理工作
关于领导力
第14章 首席执行官与董事会
工作多么杂乱无章
一人当家的谬误
一人当家的危机
如何组织首席执行官管理团队
董事会
第15章 培养管理者
哪种方式的培养不是培养管理者
培养管理者的原则
如何培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
活动分析
决策分析
关系分析
第17章 建立管理结构
1. 两条组织结构的原则
2. 职能性组织的弱点
3. 联邦分权制
4. 联邦分权制的要求
5. 实施联邦分权制的规则
6. 职能分权制
7. 建立共同的公民意识
8. 组织不健全的症状
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
1. 多大才算大
2. 企业规模的四个阶段
3. 多大才算太大
4. 规模小造成的问题
5. 规模大造成的问题
6. 幕僚形成的王国
7. 如何组织服务工作
8. 成长是最大的问题
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
IBM的创新
第20章 雇佣整个人
把员工当成资源
企业对员工的要求
员工地企业的要求
经济层面
第21章 人事管理是否已告彻底失败
人事管理究竟有何成就
人际关系的真知灼见和限制
“科学管理”，应用最广泛的人事管理概念
科学管理和新技术
人事管理是否已彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
工作的筹划
装配线是无效率的设计
整合的规则
组织人力来完成工作
人员安排
第23章 激励员工创造最佳绩效
负责任的员工
让员工了解情况
拥有管理者的愿景
工厂中的社区活动
第24章 经济层面
对利润的抗拒
第25章 主管
今天的混乱状况
主管需要什么
主管的职责是什么
第26章 专业人员
即不属于管理层，也非一般劳动工人
专业人中的特殊需求
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
管理者的工作
信息：管理者的工具
善用时间
管理者的资源：人
什么样的人才能当管理者
第28章 做决策
分析问题
制定可行的替代方案
寻找最佳的解决方案
使决策生效
决策的工具
第29章 未来的管理者
新任务
但是，没有新人
为未来的管理做准备
诚实正直的品格最重要
结 语 管理层的责任
企业决策对社会的影响
管理层是领导团体
《卓有成效的管理者》内容简介
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。
这本书倾注了德鲁克极大的心血。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。 [2]
作品目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（张瑞敏）
推荐序三（赵曙明）
推荐序四（包政）
推荐序五（陈春花）
推荐序六（彼得·德鲁克管理学院）
第1章 卓有成效是可以学会的
1.为什么需要卓有成效的管理者
2.谁是管理者
3.管理者必须面对的现实
4.对有效性的认识
5.卓有成效可以学会吗？
第2章 掌握自己的时间
1.时间对管理者的压力
2.如何诊断自己的时间
3.消除浪费时间的活动
4.统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
1.管理者的承诺
2.如何使专业人员的工作卓有成效
3.正确的人际关系
4.有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
1.要用人所长
2.如何管理上司
3.充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
1.摆脱昨天
2.先后次序的考虑
第6章 决策的要素
1.有关决策的案例研究
2.决策的五个要素
第7章 有效的决策
1.个人见解和决策的关系
2.反面意见的运用
3.决策与电脑
第8章 结论：管理者必须卓有成效
