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之前在星球，老徐碎片化分享过，非常多团队管理方面的内容，也录制过一个60节的团队管理专栏 。这次，通过文章的方式，以空降初入、接管团队的角度，写一篇文章 。时间仓促，无法尽善尽美，欢迎探讨，一起成长 。正 ：如何做 ？
一、对上
1. 先与你的Leader沟通，了解他对你的期望，以及招你过来解决团队或部门的什么问题 。且文档化（或者思考脑图）产出你的整体规划（至少给人感觉，你的经验是丰富的、逻辑思维是清晰的、态度是认真的），剩下的就是当面碰，得出优先级高的Top32. 落地能力，以及事项推进能力（主动去推进一些事项的落地、主动汇报进度、主动抛出问题并给出一些你的思考）。这个岗位，不是单纯的执行岗位，切勿等着Leader给你逐条指派任务（这种同学，很危险，也许突然就会被辞退了） 。3. 万一遇到，老大对你某些内容不太满意，没有达到他的期望，他会找你沟通。把沟通的问题，都记下来，一一去高效的解决掉（至少让Leader感觉，哟，不错哦，轻轻点拨，即有意外惊喜，可教也）。4. 日报/周报、文档输出，让你的Leader，以及平级部门，知道你团队以及你的产出，价值，以及进度同步，方便协作 。
5. 根据你过往的经验，以及成功实践 。思考下，如何规划部门的发展方向，提升全公司的研发效率 & 质量（减少线上Bug反馈量，以及Bug漏测率）
6. 制定一些流程 & 规范 ，给团队、给公司、给业务部门，一些安全感（发出去的版本，一定没有问题，就算有问题，你也可以搞定）7. 通过实际的数据来体现你的价值，比如（Bug漏测率每周下降，把其他部门关注的数据，都报表化，每周同步给相关部门等）
8. 每天开心点、去解决问题、别抱怨、别找借口（这条虽然看起来没太大关系，但对于管理者，挺重要的）二、对下其实主要是“对下”，你过来是带团队的。团队带不好，内部一团糟，线上质量一塌糊涂，“对上”做的再好，也没用 。1. 多听、多观察、多收集数据（阻塞性流程障碍数据、效率低下数据、内部氛围数据、团队期望数据 等） 。 2. 摸清楚团队每个成员的具体情况：技术能力、当前瓶颈、期望提升方向、需要你解决的问题，以及个人爱好 。通过face to face的方式，去了解 。3. 根据部门当前现状，找出当前最严重的Top 3问题（怎么找 ？之前的管理体系里聊过：face to face + 观察），给出你的解决方案 。4. 沉淀团队已有资产，通过协作文档的方式、输出、落地，Wiki不错（实在不行，Git / svn 都可）。5. 引入一些提升效率的工具 & 工作流程 （比如，问题反馈机制、准入准出、自动化造数据脚本、一键发布系统、打造自己的内部一站式测试平台） 。6. 关于团队成员工作汇报，沿用团队目前的汇报 。如从来没写过日报、周报等，就别强行上，否则适得其反 。如之前已经在写日报了 ，那么就让日报发挥价值 。建议日报内容（今天完成了哪些有价值的内容 ， 进度多少 ，明天计划做些啥 ，有哪些问题需要协助的 。）7. 给团队成员，足够的空间 & 自由度 （宽松的管理方式，结果导向，过程宽松）；曾经遇到过非常死板的管理者，不知变通，团队怨气重重，最后集体爆发，管理者被迫出走。8. 多鼓励、多夸奖、够具体 （夸奖到具体的某件事，比如，用例写的细致、测试质量高无漏测、写的文档清晰提升团队成员效率 等）。9. 给团队成员争取福利，奖金、加薪、外出带薪学习 等机会 。10.能够主动承担责任，帮团队成员扛住压力，以及去承担跨部门协同的事，让团队成员安心做好手头的事，提升效率 & 专注 。
11. 加速员工的能力成长，磨合团队的协作能力 。12. 把自己融入到团队 。13. 快速、高效的解决团队中遇到的棘手问题 ，并事后总结突发状况的原因，优化到流程中，日常避免之 。 此文，部分摘自老徐之前文章：软件测试从业者，试用期生存指南（完整版）
