文 | 厦九九

01. 什么是关键冲突？我们不可避免地会遇到关键冲突

生活中，我们总会遇到一些棘手的事。比如，朋友问你借了一笔钱一直不还，尽管你已经暗示他很多次，他依然没有要还的意思。

比如，老板当初答应你涨薪，但却一拖再拖，加薪之日遥遥无期。又如，你和你的另一半在教育孩子问题上已经达成共识，但对方却一而再再而三地违反你们的约定。

我们明确了期望，划清了底线，但对方还是常常做出违反承诺的行为，让我们感到失望。这些行为很多时候，已经无法用一个对话来解决了，我们必须要和对方进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。这类事件有一个共同的名称，就是关键冲突。

一说到冲突，很多人就唯恐避之不及。我们中国人都喜欢讲和气，害怕与人发生冲突，更害怕面对冲突。因为冲突会带来压力和焦虑，也常常意味着双方关系的恶化。

但我们不可避免地会遇到冲突，而且并不是所有冲突都会带来不好的结果。如果处理方式得当，会带来两个好结果：一是问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。

02. 我们为什么害怕应对关键冲突？缺乏能力+没有勇气

面对关键冲突，通常你会怎么做？和对方大吵一架？还是选择沉默，不直接面对问题？抑或忍耐，直到有一天忍无可忍，终于爆发？

无论你是逃避问题，还是粗暴解决问题，对于解决冲突，有百害而无一利，结果只会让情况变得更糟糕，甚至为此付出重大代价。这些都不是处理关键冲突的正确方法。

除了沉默和争吵，有没有另一种处理方法，帮助我们学习如何处理冲突与对立，而且显著、持久地改善彼此的关系？究其根本，是我们我们缺乏面对关键冲突的能力。

另外，因为身份、权力等因素的影响，我们没有勇气，也没有动力去面对关键冲突。比如工作上绝大多数人是不敢和老板产生冲突的。对于位高权重的一方，我们也没有动力去面对冲突，因为觉得即使勇敢面对也无法改变局面，还担心得罪对方。

要知道，冲突也分建设性冲突和破坏性冲突，尤其是在组织和公司中，其实是倡导发展建设性冲突的。建设性冲突可以促进组织繁荣，是组织保持旺盛生命力的基础。建设性冲突的特点是：关心目标，对事不对人，促进沟通。与之相反的，是破坏性冲突。

放下对于冲突的心理包袱，勇于面对关键冲突。具体应该怎么处理和应对呢？接下来我们就详细聊聊。

03.如何安全应对关键冲突？学会这五点，你也能成为处理冲突的高手

1.明确处理冲突的意义和目标。

通常情况下，我们在定义一个问题的时候，就决定了这件事成功的一半。这里推荐一个思维方法——CPR思维法。

C就是content内容，就事论事。P是pattern是模式，即人的行为模式；R是relationship是关系，即人与人之间的关系。CPR思维法，即关注内容、模式和关系。

问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容,即发生的事实。例如：“昨天早上你迟到了20分钟。”问题的内容只和单独的时间有关，它注意的是何时何地发生了何事。

当问题第二次出现时，你要和对方讨论的是模式（pattern）。例如：“这可是你第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”

模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。例如，频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。

当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力。例如：“这件事开始对我们的工作关系已经产生压力了，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。”

如果你真正关注的是关系问题，却发现和对方讨论的是行为模式，那这种讨论的结果也不会令你满意。CPR思维法，可以帮你定义出真正的问题，和想要实现的目标，而不只是停留在事情表面，重复做无用功。

2.还原事件真相，保持理智

关键冲突能否进入正确轨道，能否得到顺利解决，取决于我们第一时间的瞬间感受。

从事件发生到我们决定采取行动，这期间我们的心理发展过程是这样的：所见所闻 ，主观臆断，形成感受，展开行动。从观察到主观臆断，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只需片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。

正是这个迅速运行完成的过程，尤其是主观臆断，常常令我们失去理智。举个例子，部门会议上，小王负责的事情没有按进度推进，这种事已经不是第一次发生了，经理非常生气，没等小王解释，就将其大骂了一顿，认为是他跟进不及时。实际情况并非如此，小王既委屈又愤怒，逆反心理严重。

对于此类关键冲突问题，如果经理是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有两个，即两败俱伤。

无论主观臆断还是其带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素，必须还原事件真相。

面对违反承诺的行为，我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向——主观臆断去推理别人。当我们把对方视为有动机、有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素色总和影响时，事件的真相才会浮出水面。

在你不了解真相的时候，千万不要去推理和猜测别人。被人推理时，你会觉得特别委屈受伤，同理，时刻问问自己：我是不是在推理别人？我们不能轻易下结论，这是冲突最根本的来源，也是 生活中矛盾多的原因。

3.维持安全氛围，创造安全的开场白

有了安全的氛围，你才可以随心所欲地和任何人讨论任何问题。不要让对方感到被指责、愿望、委屈，营造安全的环境，不要兜圈子，不要打哑谜，不要诿过他人，如推卸责任，认为对方不足轻重，对方会很容易生气。

要关心对方的目标，强调共同的目标，尊重对方。把对方当成一个平等的对象来沟通，在语气、身姿上都显示出你的尊重。

用事实开场，而不是观点。用观点最容易引起对方的反弹。陈述事实，描述你看到和听到的事件，例如：“你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经九点钟了，可房间还没整理。”记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接就好。

利用对比法表述，差异描述影响和后果。例如，“我期望的是什么，你做到的是什么”。

试探性提出你的看法，但要注意不能使用绝对性字眼，你应该把指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达，如把“你不是说过·····吗？”换成“我们都同意······”

以一个问题结束开场白。这个问题即事情的经过到底是怎样的，而不是威胁或愤怒指责。

以这种方式结束开场白等于向对方发出一个真诚的邀请，请他们说出自己对问题的看法，接下来你就可以问题出现的根本原因了，然后帮助对方制造一个愿意解决问题的动机。

4.帮助对方制造动机，付诸实践

人们不去做事的原因有两个，一个是能力问题，一个是动机问题。我们首先要解决对方的动机问题，然后再来谈能力的问题。

任何行为都有动机，只是动机不同而已。那么，我们该怎样激励他人改变行为方式呢？

你可以依靠行驶权利、奖赏和个人魅力等方来鼓励人们的行为，但聪明的人更加清楚的是，通过对自我、他人、外部环境这三个方面进行探索，就可以找到更好的激励他人行动的因素。

你要帮助对方察揭示难以觉察的结果，也就是帮助对方认清他们自己无法看到的结果，看到当前价值和长期价值。此外，你的方法和情况要吻合。

当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具影响力的结果作为激励对方的突破口。

5.让对方做出承诺并付诸实践

通过谈话达成共识，也帮助对方找到了动机，接下来就是展开行动了。在行动上，不要类似“好吧，我下次注意一下”这种模糊的结论，要用3WC法则来制定完整的行动计划。

这个三W，分别指的是who谁、what什么、when何时，C 指的是check检查。

第一步是「who」谁。你必须明确行动者的姓名，否则就会责任扩散。

第二步是「what」什么。清晰地确定该做什么事情，而不是想当然地认为对方知道该怎么做，要反复确认质量、数量、位置等问题，询问是否每个人都清楚具体的情况。

第三步是「when」何时。设置检查的时间和具体的行动期限，往往是任务越紧迫，时间越紧急，人们的指令越模糊。

第四步是「check」检查，检查的目的是为了了解任务现状，进展的是否顺利，目的是帮助对方，而不是给对方找茬，有没有新的问题产生，一旦发现有新的问题，这时可以参考我们之前说的CPR思维法，来确定哪个问题优先级更高。

总结一下，工作中如何安全应对关键性冲突？记住这五点：

用CPR思维法明确处理这次冲突的意义和目标。

还原事件真相，避免想当然，保持理智

创造安全氛围，开启安全的开场白

帮助对方制造动机，以便付诸实践

用3WC法则展开冲突后的行动

希望下一次需要应对关键冲突时，你可以更加从容安全地处理，并从中获得成长，以及彼此关系的提升。