我的印象笔记中有一个更新了五年的笔记本，叫做《产品札记》，最近翻出来以前的一些内容，觉得还挺有意思，所以摘出来， 算是复盘下过往的想法吧。

这是去年过年前看《小米生态链战地笔记》的读书笔记，记得当时看的时候心情起伏很大，一方面书中对小米生态模式的介绍让人叹为观止，另一方面作为一个拥有小米手机，手环，插线板，路由器的路人，看到书中介绍如何如何打造极致产品，再对比自己使用时的体验，只能说......呵呵......

小米插线板是我用过的唯一没有坏就被启用的插线板，理由是插拔体验完全不能接受，难度堪比倒拔垂杨柳。看着书中描写他们怎么绞尽脑汁把插线板做薄一毫米，感觉像是用高射炮打蚊子，蚊子没打到，反而打碎了玻璃......
小米手环也没坏， 只不过充电线坏了，换过一条还是一样，最终弃用。

最近又听人说起小米生态链占地笔记这本书，记得以前也听过，只是一直没时间看，慢慢就忘了。
正好这几天有空又想起来这事，找出来了原版的电子书来看。顺便用极速写作做一下笔记。事实上我现在已经看到第一章的尾声了，那现在先回顾过来看一下这本书它的整个章节的脉络。
总的来说这本书分两章两篇吧，剩下两篇上边是生态片，相片是产品片。

那么生态片又分为几个章节
第一个是抢跑iot。
第二个是竹林效应，
第三个是在奔跑中思考。
第四个是自动生成的未来。

在第二个篇章产品片中也分为几个章节，
第一个叫做做产品某种时代的脉搏，
第二个叫做金种产品利益，
第三个叫做追求设计的最优解，
第四个叫做关于品质，绝不妥协。

我现在正在阅读第一章抢跑互联网的第六节生态赋能，我应该已经阅读过半了。
那现在反回来说说我看到的这第一张。总体来说，其实是介绍一个小米的在iot物联网布局中的经历回顾。嗯，作者以参与者的角度介绍了当初小米的战略无联网战略的制定，以及他们他们对生态链合作伙伴的孵化，通过金融加产品两方面来实现。嗯，他也接受了不和华米子米，还有一些做电饭煲的作业，night，that那个。这些明星生态链企业的创立过程中那些不为人知的秘密。
本质上来讲，小伟也是将自己的生态链企业抱团。捆绑成了一个蜂窝状的，或者是蚁群似的大的几何体呐发挥出了前所未有的巨大力量，不管是在对上游供应商的议价能力，还是对钱的营销覆盖和带货能力。

那我现在开始来阅读第二章，第二章叫做竹林效应。
一开始作者说到了小米生态链的投资加孵化的模式。他用了一个竹林来形象的描述了小米的生态链模式，小米通过竹林发达的更新，向生态链企业输送各种养分，那这些养分包括了投资资金，然后品质管理，然后id设计产品定义，售后服务营销赋能。然后这片竹林中的竹子啊，也就是生态链中的各家企业又通过地下的更新，也就是小米这个供应链组织来交织在一起。

在互联网环境下的企业就像竹笋，一夜春雨就长起来了，如果根系养分充足，这个竹笋很快就能成为一个中等规模的公司。
但竹子面临的最大痛苦就是生命周期比较短，我们是看不见一颗单独的竹子长期生存的，我们只能看到一片有很多竹子组成的竹林。
小米的竹林效应，其实也从侧面佐证了这家公司的了不起之处，那么能够自己走到幕后，走到地下去做养分而去做水源，去做更细，而不是跟竹子在地面上相互竞争，甚至收割竹子。说明是一件短期克制而长期超级有优势的模式。
对于创业团队而言，小米作为地下的根系，能够提供的营养和水分有庞大的用户群充足的资金支持相对成熟的产品方法论以及强大的供应链资源，那么一旦被小米投资之后又足的生长速度会非常快，短时间内进入了成熟期，这就是一个个爆款产品诞生的过程

读者按：
其实小米的各家生产公司，由于本质上还是在智能硬件或者家电领域的各个细分领域，那后面做大了成气候了，难免会产生竞争，那我认为很有可能会形成一种类似于宝洁的那种模式，就是有市面上我们能看见各个品牌甚至是说在相互竞争的品牌，但是他们最后背后的势力都是一家都是头一个人头，这感觉其实好像是一种资本主义的托拉斯形式。

嗯，小米供应链这一书的作者。对竹林模式的总结。
首先第一点单点突破快一夜春雨后一棵竹笋就破土而出，迅速成长一棵竹子。
其次第二点，东西发达，根系错综复杂交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养，另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。
这次第三方面自我新陈代谢，竹林连成片之后能够完成做行程单，现整片竹林声声不息。

那在作者看来，小米生态链的模式有以下几个好处。
第一还让专业的团队干专业的事情，保证每个团队相对聚焦。每家做的都很专注，而且只做一个品类的产品，这样做出来的产品就容易实现单品爆款。
第二解决了激励机制的问题，通常小米的生态链企业的关系是如此，不控股有专业团队把控公司的主要方向，团队成员就有充分的积极性。原来是蒙古军团的抢粮馍，是看见一座城市就派一个一只队伍去抢，抢下来的军粮，大部分归这支队伍所有。
第三，小米是互联网公司，互联网一个前座的特征就是免费，这一点在硬件行业的体现就是低毛利低毛利的好处，就是可以通过硬件实现海量的用户导流。

读者按：
这个地方可能有一些疑问需要提出，就是说比如说我的生态链的规则是让专业的团队干专业的事情，嗯，那其实会遇到一个问题，就是我们说电子产品，它的行业更新换代太快了，然后可能某一个产品现在打得火热，但是过几年他就火了，可能也就是两三年就会，格局就会变得不一样，但是如果这样的话，那企业的方向，也就是说我如何进行产品之间的眼镜或者产品之间的切换，或者更低，这是一个问题。
那现在来到第二点，第二点说具体机制，也就是说小米不会去控制生态链企业的一些决策，那如果说这个公司的主要方向是自己控制的话，那如果说工资控制的方向和小米生态链的规则有所冲突，比方说这几年那个产品或我本来是做这个产品的，那我想涉足那边，也就是说相当于一个古惑仔里边的社团里边一个一个干部想要去做另一个店铺的生意，那该怎么办？那小米这个掌舵的是要怎么裁决，那到最后都这样，那这整个生态链还怎么玩儿？
其次小米说这个蒙古军团抢粮模式确实是有它的道理的，但是不妥的一点，也就是说其实我们看尤物模式，也就是说抢粮模式还是不如造粮模式，这个我是从长远的角度来讲，如果说我们只能说是抢来抢去抢一抢，就必然会产生这个，你想到我没想到，那我也想抢你了，那怎么办？那你怎么去调和这个矛盾，然后早的话，但是造是要用一个很长时间去孵化，然后可能如果说这个整个大市场环境比较好，用户的需求量上来了，那这个模式没有问题。一旦行业走了下坡路，或者遭到了某种结构性的颠覆，那么这样的模式很有可能就会从内部崩塌，这是一点小小的见解。
然后第三点互联网公司免费，然后或者说用低毛利再让运一点来到刘那，这个我认为可能还没有想得特别清楚，嗯，互联网公司它其实也不一定说就是说客观的就是免费的，其实很多程度上就是收费不起来而已，就说没办法盈利，所以就不盈利，但并不能说把这免费或者微利当成理所当然。嗯，那都是要活下去嘛，通过硬件引流来去软件上转化，其实可能在未来并不是一件很好走的路。用户毕竟也不是傻子，但其实软件之所以能够形成规模效应，也就是互联网，那因为它是有一个天然的垄断性。带软件有这个硬件就不一定有硬件，它可能就会有分散性，然后它同时它也会这个抵消软件的这个入口的垄断，除非这个硬件是相当标准化的，就好比PC机。都是差不多的配置或者硬件种类，然后基本上都装的是windows。其实我觉得本质上互联网它之所以能形成这样的垄断，它，嗯可能还是基于某一些路段把底层的路上，比方说嗯一些英特尔啊，高通啊，对电脑或者手机芯片的垄断，然后嗯，windows微软和苹果对系统层级的垄断，有了这个才相对相对于建立起了一个相对公平的环境，让各个互联网厂商可以去在上面去跑马圈地，那这个是容纳交易的根本，那可想而知，如果说我们未来的系统是五花八门，或者说未来的硬件是五花八门，想要垄断，那可能真的就像相当于是成吉思汗统一蒙古各部落那种难度了，而不是说直接就我是一个大的团队，然后直接派出去，军队抢粮就行。

接下去读，然后嗯书中有一篇文章是刘德写的，然后他说了一个三大要素，也就是说在物联网领域。把握机会的三大要素。
首先第一必须要选择一个巨大的市场。
其次，第二必须要网络全球的人才。
再次第三融到巨资

据刘德讲，小米生态链的复杂性主要体现在以下几层关系。
这第一竹林效应。小米的资源如同竹林强大的根系，而小米生态链上的产品如同一颗颗的春笋，在小米生态链上一个个爆款不断的生成，同时产品也能完成新陈代谢，用户的需求会发生变化，硬件产品的形态也要不断的更迭，只要生态的能量一直存在，爆品就会如春笋一样不断滋生，生生不息。

第二，这座五角大楼和特种部队是在恋上富豪的鞋，要参与到每一个细分市场的竞争中去，每一个市场，每一个战场，每一场战役是都是五角大楼与特种部队相配合，五角大楼在后方提供一切支持，一直有经验的特种部队在前方执行完成整个计划，那这样的配合效率最高，成功率最高，进入一个市场就拿下一个市场。

第三航母与舰队小米生态链，企业之间是航母与舰队的关系，其实整个小米绝对不止于小米生态链上的77家企业，小米通过各种形式参与投资的企业已经达到了220家，这只庞大的舰队是小米参与物联网竞争的整体阵容，在互联网时代小米讲的是一个新闻。

小米生态链的模式，具有复杂性的先锋性，也是为了以小博大。

读者按：
其实小米的生态链本质上就是制造了一个机器或者游戏来讲，一个市场上各方的势力卷入其中来进行整合资源的分配，然后写着一个也不能说叫抱团去哪儿，但就是形成一个剑阵，来一起互相同攻共守。
说到这里，其实我突然意识到我们的阴阳五行，甚至说是五行八卦，就是一个生态链，基部水火土代表不同的属性，代表了不同之间的属性和能量之间的转化，而其实就是一个自洽性很高的生态链

现在我开始阅读第一个第一篇的第三章也叫做奔跑中思考，那作者在开篇的第一句话就吸引了我。
他说，一个时代最先进的最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论，为什么因为商业理论的输赢要钱而军事理论的输赢要命。

今天的小米跟当前的中国很像，中国在过去的30年内跑完了美国200年的发展路程，我们用56年时间跑完了，别的企业需要走十五六年的路程，那在奔跑中我们认为有两点很重要。
第一点叫做大方向选对之后一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题。
第二点。要不断的向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中
奔跑中思考在停下来思考的感受大不相同这一章，我们把奔跑中的一些思考与大家分享。
军事理论比商业理论更具有先锋性，我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。

其实大的互联网企业更具有竞争打击的优势，因为他们首先第一有数据，第二用户比如说我们要想做电热水壶，在论坛上一问，很快就有得到上百万的用户的回复。我们就可以分析出用户对电水壶最主要的需求点是什么？用户的痛点集中在哪些方面，根据这些数据，我们可以很容易就定义一款满足80%用户的80%的需求的电水壶，定好一款可以满足80%用户的80%的需求的产品功能之后，我们在全力以赴制造出一款精品，这样一个爆款就产生了。