做项目时很多事如果从上往下推，就容易很多，反之则会耗费大量的时间和人力。项目经理应该善于将高管的能量利用起来。有些决策高管几句话或花点时间定下来，项目组再开展工作会容易和顺利很多，否则按照现在流行的想法，先做个东西出来，再去问高管意见，再修改，再去向高管汇报，返工很多，效率也低。高管早晚要决策的东西，为什么不早点定下来，耽误后续工作的开展。以之前做过的管理咨询项目为例，涉及采购模式管理。采购落地方案的实施中，大的框架方案高管同意了，后面细化方案需要将物料的采购模式定下来，这是需要决策的东西，不是整个模型就可以套出来，也不是定个原则就能屡出来，即使能屡出来，也是通过高管决策。我们后续所有的流程设计、制度规范都要以此物料分类为基础，这本是很简单的事，高管们开个会讨论下将各个物料的采购模式定下来就行了，为毛现在一直不能定，反而项目组内部自己在意淫讨论，先按照我们的思路写个东西出来，再去跟高管汇报，征求他们的意见或尽量说服他们。。。大家以为我们如果给不出物料分类的方法或建议分类的原则就是没给客户提供价值，个人感觉有些荒谬。我们的核心价值在哪？在于物料分类确定后的采购流程设计、制度规范制约，后者才是体现我们价值的核心之处。将采购模式的框架定下来是我们提供的价值，后续的采购流程设计、制度规范是我们的价值。在大的框架下需要的物料采购模式分类是他们应该提供给我们的基础数据。退一万步讲，对物料的采购过程及物料的采购特性，项目组没有一个人比他们公司的熟悉，没人是玻纤的专家，不是行家的我们硬要给行家出原则出标准，不是很可笑吗？我们要做自己擅长的事，比如流程设计、过程管控。我们的核心价值的提供一定是发生在我们擅长的领域。物料特性的差异性很高，与行业、公司现状关系很大，换个消费品行业，难道我们必须精通消费品物资采购？物资的采购特性是客户的事，而物资采购模式的确定才是体现我们价值的地方。
善于利用客户所有的资源，不止项目组，尤其是高管的能量，尽可能少的闭门自个儿意淫，这应该是合格管理咨询顾问的必备能量。不过现在看来，不止工作上，生活上也如此，我们往往容易陷入自我瞎想的快感当中，不得不感慨，人生处处是YY啊！
人生处处是YY啊！
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