几年前我不知道走了什么狗屎运，有个老客户给我介绍了一家跨国大药企，要在新加坡开会，让我去做图像记录。我可高兴了，赚钱还能顺便旅游，真爽！
会议的主题是关于“如何在这家药企进行HR数字化转型”，参与的是他们全球几个大区的HR Director，听起来很高大上喔是不是？在前期沟通时我也没太懂他们要聊什么。在图像记录行内这种事情也偶尔会发生，主要是客户一方面不知道他们能聊出来什么，另一方面也不知道我们可以做什么，反正有个人在那里画个图也挺好的，就这样。他们也没有请引导师来设计流程。
结果呢？在那几天会议里，我就像条废柴一样，只是站在那里画，客户们一眼都没看过图，是一眼都没有喔，直到最后一天他们要交差，才把年终总结那张图重新粉饰一下拿去用。
那会议本身如何？他们也很痛苦，因为他们在聊一个他们也不知道怎么做的大题目，所以说来说去感觉只是在绕弯而已，没有产出任何行动方案。
客户有邀请两家HR咨询公司来做分享，谈了很多HR数字化的趋势与可能性，我印象比较深的是其中一个顾问提到，可以用AI分析电话销售的语音内容，找到高成交率销售的模式，以提高业绩等等。现在听起来好像没什么大不了，但在2016年的时候仍然是很新颖的说法。
还有一些当时候的新趋势，我挑几个跟科技相关的，比如说：
像社交媒体一样的HR和L&D组织
游戏化学习和实时的表现测量
MOOC
HR大数据：人才测量、人才数据库和心理数据等，首席人才信息官冒起
“优步化”劳动力 (“Uberised workforce”)：随传随到的零工人才
全球机动化劳动力
“优步化”商业模式：没有固定资产，只有随传随到的资产
“技术通勤者(Tech-commuters)”：重塑办公环境，包括居家办公和在枢纽(Hub)办公
像思科HR做的创客马拉松
最诡异的是有一条：2020年的组织是怎样的？
更大的难题是这几个总监自己也不会编程，IT的人也不在，就算在也不一定是他们自己干，而且IT的人也不明白HR要怎么做；那不能外包找人做吗？能，他们大药企有钱，可是你也得拿一个计划给老板看，他才能给你钱对不对？那不能让咨询公司来给方案吗？能，可是咨询公司也不是吃素的，最核心的问题是大家都没做过，我怎么知道你能不能做成？
所以，这是一个典型的不懂怎么做、没想法、没钱、没权、没人但是有责任的局面。后来他们有同事找我做过别的工作坊，但是这个项目的后续如何发展我就不清楚了。
有时候我会想，假如让我来设计这个工作坊，我会怎么做？按照前几篇介绍的Gamestorming原理，我会这样子做：
1）在早期接触的时候，劝说客户调整mindset，不要期望谈出一个完整的计划，而把注意力集中在如何用最低投入先做一些小的变化。
“完美的计划会完美地失败”，HR数字化转型这种高风险项目（比如说：数字化人才测评），客户最好不要一开始就打锣打鼓的让全公司推行，不然实施过程中的任何错误都可能招来猛烈批判；而且，要说服人去改变行为是很难的，最好拿一点可得见的成果/好处出来，大家就会跟着做。
2）在会议策划阶段，先用7P框架思考这次会议能/不能做到的产出，同时要把老板拉进来，还有一个IT负责人、一个IT做事的人。如果老板不能来，最好先确定一个授权层次（比如说：我就给你一个实习生加10万预算，先做点原型出来）
会议的产出，不是三年计划，而是2-3个原型想法，从中选取一个开始执行。
因为会议的产出要求变轻了，所以参与者没必要飞到新加坡去开会（澄清一点：我的客户在那一周是有其他安排的，不全是拿来讨论这个项目）或者去也不用花那么多时间来讨论，从原来两天变成一天甚至半天就可以。
4）到会议当天，先澄清议题和产出要求，然后请咨询公司代表简单介绍未来趋势那份PPT，顺便客户这边的参与者也分享他们各自看到的外部环境趋势，比如说下面这幅情境扫描（Context Mapping）：
分享完不应该什么都不干就结束哦，可以做一轮快速的头脑风暴，怎么做呢？
预先把咨询公司的案例打印出来，一张A4纸一个案例，有简单的图片和文字描述即可，然后把这些案例分散地贴在墙上，给大家20-30分钟的时间（足够看完这些案例，又不会太拖沓时间），让他们浏览这些案例，同时把想到的灵感写在便利贴，贴在案例下面。
写完之后过一遍这些灵感，同时让大家再想想可以怎么结合、取舍、重构等，利用SCAMPER启发式即可。
5）问题来了，头脑风暴产出的灵感那么多，我们该如何选择？不管怎样，千万别简单的投票选择，你可以先用可视化方法按大家的喜好、时间与资源的投入、以及投入产出比等维度去排列/筛选这堆点子。
想呈现大家的喜好，只需要用圆点投票法即可，比如说：每个人发10个点，让他们分配在自己看中的灵感上。
原来大家还想排列一下这些点子所需要的时间与资源投入，所以就做了这张图：
但是排完之后好像看不出来该做什么，同时大家发现好几个想法是一环扣一环的，比如说：员工互评系统的数据可以用来识别出高潜质领导，也是内部人才市场的基础，同时让员工互相给Merit Money可以在系统内实现。可是这些想法所需要的投入与产出有很大的差别，于是大家改成排列投入产出比：
这下子就明朗了，大家该把精力集中在“低投入、高产出”的想法；当然，筛选过程中还要考虑技术上的可能性，这时候IT同事就可以反馈意见。
如是者，经过不同角度的分析，大家对于什么能做/不能做应该有更深的了解，这时候才做选择会更有依据。
6）Gamestorming的工作方式不一定是直线往前的，有时候讨论到某个环节，大家发现有些地方值得深挖的，可以换另一个game看看，比如说：这次客户选了要做一个“360度工作评价平台”，原理是借鉴了“像社交媒体一样的HR”这个趋势，让每个员工不管层级高低都可以获得上司、下属、其他部门合作者的直接反馈，改善自己的工作方式。（注：这想法还不是虚构的，Ray Dalio的桥水基金就有一个这样的平台。）
可是，参与会议的IT同事就愣在那里，你想评价什么？谁看得见评价？哪些工作可以评价？建在内网上吗？手机端能不能操作？这里有一大堆细节问题需要商量。这时候可以花个10分钟，让大家分组画几个界面草图出来，呈现各自的想法。
当然这个时候会有一大堆讨价还价，这个功能可以做，那个不可以做，也因为资源有限（老板只给了10万元和一个实习生帮忙，IT还有本职工作要干），大家得选取功能实现的先后顺序。
7）最后，大家同意功能设计，决定先做个最简单的版本，让同事们在每次互动后（比如说：会议后、完成项目后）可以互相评分和给评语，评分只能当事人双方看得见，其他人看不见；还有这个评分系统只在新加坡的研发实验室开始测试，共200人左右，然后边使用边收集反馈，继续改良系统设计。
8）不管怎样，老板还是需要“计划”的（因为老板也要给他的老板看嘛），所以大家商量了一下，把这次试验性做法用图画表达清楚。
后记
如果你回顾以上整个过程，能看出来它运用了下面这幅图的哪些工具吗？
记得你不是为了运用工具而用，而是利用它们来一步步的探索各种可能性，时刻要注意：
提问(Asking questions）
随机应变(Improvisation)
把零碎的想法整理成有结构、有意义的图表(Meaningful space)
使用视觉语言(Employing visual language)
这四点是Gamestorming的核心能力。
还有最重要的是一个游戏的mindset，一方面产出要求不要期望太高，另一方面在工作坊过程中保持一种试一试的态度。
希望上面的例子让大家看到，可视化方法是如何解决一个"没有简单答案、需要多人合作解决"的问题。
