新接手一个团队如何快速融入？是管理者首先要想明白的事情。
【识局】
刚接手现在团队的时候，面对的是一个已经运转了10年的“成熟”产品，还有一群在这个组织里司龄都比我长且都在5年以上的老员工，当时面临的挑战是：第一、如何做出成绩确保年底绩效？第二、如何让这帮人服气？
团队里具有经理头衔的就有3人，这三个人还是各自为战，也没有带人，其余的主管级员工也是独立在带项目，高级专员不少，一天天就是混日子的状态，不知道自己要干啥，随时候命的角色。
如何破这个局？
我做了个计划，一周内完成团队1on1及团队重组，二周内给老板交规划，留给我了解这10年沉淀的产品和业务的时间我自己压缩到了不到10天，没人逼我2周内交作业，只是自己习惯的常规时间规划。
二周末的时间节点，我完成了“任务”，反馈还算不错，在认识团队成员的过程中，我面对了冷面的高级主管玥玥，半天说不出一句话的B8马玲，一直自己说你插不上话的经理学成，以及情绪明显非常消极的高级专员学林，其他那些比较常规职业的选手并没有给我留下什么深刻印象。
把团队分成3各组搭建成梯形团队后，正式的内部较量开始了，头一个月的时间，我每天或者隔天就在处理团队内小组之间工作界限的疑问，时不时的被拉一个多人会话，不光要梳理清楚业务逻辑，还得理清楚最关键的一环，那就是人。
【定策略】
这是我第一次带一个这么庞大的团队，刚开始的一段时间真是忙得焦头烂额，希望平衡所有人的关系以及保持他们那经过多次团队调整后仅剩的工作热情，毕竟面临年底，拿完年终奖谁知道要面临多少人员流失？
现在想想，我当时面临的问题和境况总结起来就10个字：团队成员 出工不出力，出力不出活。大家都在观望，寻思着新官上任三把火什么时候放，寻思着自己要怎么继续混下去，寻思着是不是要换个方向等等。说实话，他们心里的那些活动也是我自己都经历过的，我能理解，也可以接受，面对新团队的管理，我只告诉自己要保持一个字，那就是稳，“敌不动、我不动；敌动，我不动”。
【破局】
人是一切管理工作的中心，脱离了人就没人干活，没人干活就没有结果和收益。作为领导，必须要了解人，了解员工的行为和动机，以及观察那些小抱团的成员动态，找到最核心的那个小团队中最核心的那个头，开始攻克这个人。
弟子规说：“势服人，心不然，礼服人，方无言”。
【具体操作】
1、深入“核心”，找到暂时能帮你那个人
约了8年老员工吃午饭，从聊闲天儿开始，避免谈工作，然后第二天、第三天到一周内加入他们的午餐局，扩大“聊闲天儿”的范围和参与人数。这个事儿的目的是有目的的让这个团儿里的成员对我有所了解，逐渐放下“戒备”，即使他们其中有人主动聊起工作，也是听一下意见简单略过不做深入探讨，什么时候停止这件事？当这个组织里的人逐渐被打散的时候，开始跟核心的那个人单独吃午饭，这个时间就可以聊工作而。
工作中碰到疑惑也多跟这个人交流，最好是当面沟通那种。
给与重点项目的任务，重点辅导，当然做成做不成就看ta的运气了。
2、树立威信靠的是实力
没想到团队里还有个小助理角色，负责订会议室，收集周报汇总周报，做会议记录。调整了下周会的时间以及周报模板后，每周一上午10点到12点半成了我重点针对项目去coach组内成员的时间，不是挑毛病而是传递工作方法，同时注意被“批评”的员工情绪变化，会议结束后私下要单独跟进下照顾员工情绪。奖惩规则分明，要求别人做到的首先要自己做的到。
3、借势
平行管理角色的关系维护，跨部门平行关系人脉网的建设，上下级关系的密切度做好了才能考虑借势这个事儿绝招。用别人的嘴去传递对你有用的信息（包括对团队成员的侧面激励和正向反馈）。
为什么突然要写这些？我想了下，不光是对带了快4个月的团队管理复盘吧，而是基于目前这个疫情的影响，这20多天的假期让我终于有时间去慢下来思考和总结，从中发现还有不少需要优化的部分，好好记下来，善待团队成员，共同进退。
