今天上了刘润老师的课，一开始我觉得看过他的书以及关注了他的微博，再加上他最近在抖音上出了一些事情，我觉得可能只是因为名气大而汇聚了一部分人过来听课。所以说我也只是来看看这种商业圈是怎么个模式，体验一下。但听下来说实话，他把创业者会经历的一些过程一步一步讲解出来，我觉得很受用，是因为我现在身处谜团中，我会觉得路不够清晰，也没有人指导，真的在闷着头在做事，可能在无效盲目乱撞。他跟我们讲了整个创业会，经过初创期、成熟期以及转型期这个周期。并且循环往复，没有终点。这让我觉得心里踏实多了，让我知道这个事情永远都没一个终点的，而且这是有周期的，无论你做的再好都有倒下的一天，在倒下之前就要想办法多铺赛道多转型，尽可能延长企业生命周期，链路铺得广一点，抗风险一点。

还有一个很有感触的一点，他讲到任正非说，他的企业为什么没有系统性思维，是因为他们是从打游击战开始慢慢做大的，提拔的都是一些务实的人，没有肯定甚至打压过务虚的人，所以把一些思想家或者战略家扼杀在了萌芽中，但是公司在初创期以及转型期，很重要的一点就是靠战略，战略就是这些务虚的人每天在思考的事情，他们的眼光放的会更全更广一点，他们可能不擅长做实事，但是他们的战略可能会对公司有巨大的帮助。这一点对我的冲击很大，以前我觉得这些人说的太虚了，我觉得事情都是要靠我们这种务实的落地的人去踏踏实实的做出来，殊不知自己犯下一个很大的错误，用战术上的勤奋，掩盖了战术上的懒惰，我这个角色其实反而应该抽出身来去观察整个团队，去看我未来两三年的路。我其实能明白刘任老师说的，做难而正确的事，其实闷头做事才是创业者的一种舒适区，我觉得我很努力了，我觉得我每天都闷头在干了，我觉得这样的我怎么可能不成功，我觉得“不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”这些耳熟能详的话我都懂，但今天我来回看自己，我这一点是做得很差劲的，我不想去思考我未来的路，第一可能我想不明白，第二要想这个确实是一件很难的事情，我倾向于呆着自己的舒适圈，而我误认为那不是舒适圈。

那今天我收到比较实用的一点，如果我短暂的看不太清自己未来的路，那我至少每周的周会要做好，我要及时解决当下的问题。我团队现在问题就是不开周会，我这个总负责人没办法知道每个部门的情况。我以忙为借口，以负责人没到位为借口，一直拖拖拉拉拖拖拉拉，没有把这个事情落实下去，我觉得这一点很差劲。我觉得应该是让负责人主动找我来开会。无论这个会是运营会、采购会、物流部的会。哪个部门都应该让负责人来主动找我谈。我弥补这个缺口的一点是我每天都在跟他们保持沟通，这倒没有耽误什么事情，进度也还算有掌控，但没有系统性的拉着一周来聊这个事情。我始终觉得还是需要他们主动积极的来跟我聊这一周的一些情况。先从运营部说起，运营部负责人的关系跟我非常契合，所以由于过于放心，我没打算参加他们的会议，那这一点要调整，等新的运营到了以后就要这样落实，回去以后我要给运营部负责人沟通。再说采购部这个事情，等回去以后那一周基本上采购就能到岗，第2周我就可以安排采购部的开会汇报。还有一个物流部，因为物流部其实没有负责人，只是有一个经办人，我可能觉得跟他开会也是对牛弹琴，所以直接放弃了，但我还是要跟他沟通一下，让他自己每周找个时间来跟我说一下物流的进度和本周的安排。最后就是业务部，现在有业务主管，以后每周让他固定一个时间开会养成那个习惯养成会议习惯就行，如果说业务负责人不在公司工作，临时也要找个人来顶替，我需要业务部的会议变得有效且持续，因为这是为整个公司创造收益的一个部门。

还有今天的课程，解决了我给业务部制定提成的一个问题。原来每一步都是前人在不同的阶段都趟出来了比较明确的路。在一开始大家都会用销售额的百分比来提成，这样做的弊端就是业务跟公司是不同心的，业务会想办法来压缩公司的利润；这进一步的演变就是利润提成制，有了利润提成制，基本上业务也希望公司能多赚钱，他们提成的前提是公司赚钱；然后如果到这一步你公司不调兵遣将也就没什么问题，但如果公司想要调兵遣将需要手中握有虎符，那么利润提成制就不太适用，因为在一线城市的业务做的单少，但是提成会高一点，你是没办法的把他调去三四线城市去帮忙开拓市场的，他会想各种理由不去，毕竟三四线城市的单量和利润，在前期没那么高，所以做老板的你要理解，不是员工不想去，而是你给的利益不够到位，没有激发到他真正想要去的冲动，提前避免自己的怨天尤人以及觉得都是错付的错觉，你要知道这只是人性。到了这一步，需要引用奖金制来代替利润提成，比如跨城市的激励：定目标，在上海需要卖100套在西安需要卖50套，这样定指标来设置奖金。也提到了什么比例适合作为提成，这个比例大概是底薪6比提成4，比如我现在的业务主管，如果我要让他在这个数据下，那么他一个月的提成得有8700，差不多整个团队得做个7万美金，也就是说公司在盈亏平衡点的时候，业务主管基本上能稳定在他想要的薪资上面了。改成奖金制以后又会遇到什么问题，就是在给业务的超额奖金，比重会加重，那么几个业务会把所有的单给一个业务拼单，然后他们几个人来分这个奖金的钱，这个时候就会设置300%的奖金封顶来堵住这个bug。再升级往上一步，这些所有的加起来已经看起来更复杂了，但依然这些行为会有一些道德风险，比如说业务去卖公司的数据，没被一些公司的道德认知，那么还要把这提成比例的4改成3和1，其中3是业绩指标，1是行为指标，行为指标的奖金大概是两个月的年终奖，评判标准包括客户的满意度，有没有投诉，有没有带新同事，同事之间的反馈等。到这一步依然会有升级，随着公司的产品线越来越多，比如说我现在做宠物用品，他们的提成是百二，如果我要推出一款新产品，我的提成只有百1，他们肯定是不愿意去卖的，那怎么去设置呢？这个时候要引入加权比重。指标=产品A%+产品B。 Ok，终极提成制度引入合伙人制度，合伙人制度本质上还是利润提成制。这里面有一点，我印象挺深的，就是跟每个城市的ceo签对赌业绩，并且要通过公开招标，比如说广东的ceo说今年的业绩只能完成800万，这个时候我就问一下四川的 ceo，他说他能做到900万，能拿这个奖金通过综合招标以后，以及设置如果做到这个业绩给这么多钱，没有做到这个业绩，所以利润全部归公司，他们就会谨慎的评判出自己能不能达到这个目标，但是又相对的有竞争，这一点其实我觉得非常的好。其他的一些都是相对在尝试范围内的，比如说给合伙人制定业绩，超出的利润都是合伙人拿大头（60%），这样他会越做越有劲。

今天收获真的很大，让我觉得以前的自己是多么的无知。这个是真真切切的务实中的战略，我觉得不是虚的，是非常实在的一些东西。我觉得我在这一层还是最基础那一层，但现在就像通关打游戏，我已经知道了整个游戏的概念，我得一步一步的去实现它，要不停的提高自己的认知。