在前几节课中，我们看到了流量的驱动因素。我们了解到，流量是由产量或需求之间的最小值驱动的，而产量又是由流程的瓶颈驱动的。本节课中，我们将讨论库存的驱动因素。当我们都想精简、零库存时，为什么流程中要有库存？我们将讨论公司可能持有库存的几个原因。我们将看到，尤其可变性是公司持有如此多库存的一个重要驱动因素。请记住，当我们这样做时，解释库存的所有内容都会隐含地解释流程时间，根据利特尔法则，保持流量不变，我们对库存所做的一切，会同时改变流程时间。因此，虽然我们将这节课称为“库存的5个原因”，但我们实际上也可以将其称为“延长流程时间的5个原因”。
在我们对赛百味案例的计算中，我们假设工人会像机器人一样工作。例如，将奶酪放在三明治上，只需每位顾客9秒钟。我们沿用这个假设，但此时，我希望你知道其中假设了这些处理时间与可变性无关。想象一下你在一辆快餐车上工作。为了便于讨论，在任意5分钟的时间段内，可以预计等概率接到0、1或2个订单，产量也为0、1或2个订单。现在，在接单订单前不能制作三明治，客户也不愿意等待三明治，那么每五分钟会卖出多少个三明治？之前我们将流量定义为需求和产量之间的最小值。在这种情况下，由于我们的平均需求为 1，平均产量为 1，乍一分析平均流量为1。然而，这个例子具有误导性。
让我们看看快餐车上可能发生的所有情况：需求可以为 0、1、2，产量也可以为 0、1、2，这导致了9种情况：如果需求为0，产量为0，那么很明显，流量为0；只要需求为0，产量为1或2时，流量也为0。请记住，流量是需求和产量的最小值。这里对这9种情况应用相同算法，即取需求和产量之间的最小值。我注意到平均流量远低于我最初的预期。记得吗，这里的每种情况都以相同的概率发生，我看到以这种方式获得的平均流量仅为5/9。不同的是，只是因为可变性的影响，我损失了近一半的流量。现在人们将这种效应称为“存单（buffer）还是丢单（suffer）”。存单还是丢单意味着，在没有库存缓冲可变性的系统中，我们将遭受流量损失。请记住，这里的关键假设是，快餐车不能在接到订单前制作三明治，客户也不愿意等待，因此我们明确地消除了库存，包括愿意等待的顾客和事先准备的三明治。如果允许库存，我们实际上能够拥有更高的流量。如果快餐车在需求为零的情况下制作三明治备好库存，反之在需求高的时候用库存缓解一些顾客，流量就会上升。换句话说，库存通过使供需脱钩来帮助我们提高流量。这也是企业喜欢有库存的原因之一，存单还是丢单。
这个简单的问题没有正确的答案，我们通过比较世界上最大的两家连锁餐厅赛百味和麦当劳来注意到这一点。正如我们已经讨论过的，在赛百味，顾客会等待三明治制作完成，因为三明治是按照顾客订单制作的。顾客点了一份三明治，然后站在那里排队（可能与其他顾客一起等），直到他们定制的三明治做好；麦当劳采用了不同的策略。在麦当劳，餐厅制作一整批三明治。他们不只做一个芝士汉堡，而是连续做二十个，然后等着客户下单。所以在麦当劳，不是顾客在等待三明治，而是三明治在等待顾客。这样做的好处是当客户下订单时，你不必制作三明治，可以马上完成订单。
不是让顾客等待三明治，而是三明治等待顾客，我们将麦当劳的方法称为按库存生产（make to stock/inventory）。按库存生产的主要优势是它允许规模化生产经济，可以连续生产二十个汉堡包。它的第二个优点是，还可以缩短客户订单的流程时间。请注意，汉堡包的流程时间较长，但客户订单的流程时间较短。对于赛百味，按订单生产(make to order)的好处是可以制作新鲜的三明治，三明治的流程时间很短，这是以顾客的等待时间为代价的；它还允许更多的定制化，库存准备所有种类的赛百味三明治是不切实际的。通过按订单制作三明治，可以让顾客选择是要额外的蛋黄酱还是三明治上不加洋葱。按订单生产的最后一个好处是生产量与需求量完全一致。我们会在谈论客户选择时重新讨论按订单生产还是按库存生产的问题。正如我们所讨论的，按订单生产可以显着提高生产中的定制化水平。

存单还是丢单。库存可以用来保护我们免受需求变化的影响，库存也可以保护我们免受内部可变性的影响，无论是准备时间还是处理时间的可变性。出于这个原因，库存确实是一个非常强大的指标，可以指导您改进流程。无论你在哪里看到库存，都表示供需不匹配的出现，而这些往往是流程改进的最大机会。本节课中，我们还讨论了按订单生产和按库存生产之间的区别。如果遵循按库存生产的模式，即使尚未看到需求，公司也会持有库存，这使顾客认为运营速度很快。记住，客户不想等待，要让客户觉得运营快，即便在内部可能很慢。