在春节这个期间出现了特殊的疫情，很多中小企业到现在还没有复工，各项成本都在增加没有收入，给各行各业带来了很大的影响，那么在这个情况下我们该怎么做呢？该怎么解决？有正确的方式方法？

当危机来临的时候我们要有冷静的头脑，需要很强的危机处理能力，负责会陷入两个极端要么太恐慌恐惧，要么执行不到位执行不够迅速。 就会导致当下情况引起 应对不及时，判断不准确从而陷入困境。

我们同样认为危机背后都是机会，只要从本身去做商业而不是从感身去做就会有机会。我们自身呢在年前也是进行了一次瘦身，也抵御了一部分风险，但是很多企业呢他们在年前生意就有很大的瓶颈，在今年遇到这么大的冲击，遇到了更大的障碍苦苦坚持。

这两天我也在思考2020年中小企业该怎么活下去 如何去做。

在2003非典的时候，上海一家广东饭店的老板投资成本800万经营不下去，然后挂牌100万转让经营不下去，那是5月份的时候，到了6月份的时候就开始平息慢慢结束了甚至消费还出现报复性的反弹，但是那个老板就死在了黎明之前。

所以这次我们讨论的话题有一个核心，就是往往危机来的时候我们生存能力能不能支撑到黎明前的到来？ 

首先是活下来长期的经营性，后期才是与我们相关，目前如何破局活下来。

目前呢我们研究行业现状分为几类

一、不受疫情影响的行业 生活型垄断型的行业

二、疫情爆发极具爆发的行业 安防用品、水果、蔬菜、口罩等

三、疫情打击下收到严重的行业，旅游、餐饮、电影院、ktv、酒吧最快也要三个月

四、受到疫情影响很快就能恢复的产业，农副产品

五、充满大量机会的爆发式的行业，线上教育、线上娱乐、线上办公尤其是中小企业类型的

六、短期受到深远的影响后面慢慢才会恢复，制造业、房地产这些行业至少半年以后才会恢复到正常值

所以在这六个部分里，首先我们自己所做行业的类型，在接下来的时间我们会有什么样的变化呢？我们要自己认知清楚的。

关键词：对冲型业务（投资比喻，正向投资产品出现想象相反的运动，你有一个保护手段保相反也能盈利，两者以对冲 这叫对冲型业务）

同程旅游网，去年疫情爆发到现在旅行这个行业受到大的影响只有支出和企业运用成本，没有收入就很危险了，这家公司陷入了很大的问题就是收入大量减少成本不断的增加。这家企业在2月初六，想出了解决方案就是冲型业务，把公司受到旅游影响停滞的业务部门开始存量客户网络裂变双向的驱动产生新的业务收入的方式，来做企业集团的自救。结果2.1-2.10从全体失业到自救单项买菜一天卖掉一个亿，加上其他的产品一天一千万，10天的时间做了10个亿的营业额。利用互联网加刚需对冲了旅游的风险，而针对同样的客户创造了不同的生意价值，所以业务的对冲线，上线下的对冲、员工和代理值对冲、服务业和零售业的对冲。

接下来如何解决生存的问题，节流问题极限生存下来

大家怎么能够撑到黎明的到来，首先要有节流的目标，有了目标就有了动力，但是节流很痛苦。

开源节流8大建议

一、砍掉一切不必要开支

降低一切可以降低的成功，砍掉一切不必要的开支，延迟支付货款等各种应付款，比如：广告费，冗余的租金（也就是说过去的时候，我们租的面积会比较大，现在可能接下来3~6个月你都用不到的租金，但是回过头来你又要了怎么办呢，那你要考虑到现金流，如果你现在的现金流不充足的话，那就要在这上面动手了），市场的活动，行政的成本，机会上半年3~6个月涉及到大量人群聚集的活动，可能都不太需要了，比如大型的展会，团建会，都不要的。

二、尽可能降低你的租金成本

现在杭州市有个政策，如果你租有国有的房子，你可以减免两个月的房租，如果是私人的租房，要协商处理，当然政府会给一定的补贴。对于现在来说，如果公司3~6个月的现金流不充足的话，可能需要将冗余的场地转租或者搬到一个租金更低的地方，或者共享办公室。在2020年场地租金肯定是会降低很多，目前租金比较高的企业，这个时候很有必要去降低自己的租金成本

三、砍掉所有3个月内离钱远的产品和业务

至少3个月内不能产生现金流的产品和业务都可能需要砍掉，有很多业务或者产品属于成长型或者准备型的，估计3~6个月后才能有结果的，但是这个阶段，凡是离钱比较远的，我们都必须要砍掉，为什么呢？因为此刻是生存危机时刻，如果你卡在了这些业务上面，就需要花费你的成本，但是又不能通过这些产品或者业务收现，到后来就会很麻烦。

四、尽可能减少人力成本

我也知道，对于减少人力成本这一块，所有的企业都是痛苦的，因为对于人才的培养都是花了大量的时间和精力为代价的，招人也不是一件很容易的事情，但是危机发生的时候，这个选择是很有必要的，但是大家切记，减少人力成本并不是一定要裁员，我这有四大方式：

1>跟员工协商阶段性的降薪

这一点需要高管起到带头作用，这个肯定是所有企业目前必须要做的

2>把员工合伙制

把原来企业的同路人变成我们的合伙人，这个时期，我们需要共同度过难关，把其中一些高管，或者成本比较高的人，看是否可以转化到更高层面，共担一定的风险，当然，当行情或者公司变好的时候，他的收入或者给公司创造的价值也要比原来更高，变成合伙人

3>裁员

如果有一些员工在过去有用，但是对于现在的业务起不到任何作用的情况下，或者岗位不存在了，那就需要你忍痛割爱了！切记：裁员需要一步到位，快刀斩乱麻，如果阶段性的会很容易引起公司恐慌，涣散军心

4>根据业务转型匹配人力资源

看员工是否能适应当下的业务体系，比如转到线上，就看员工是否能快速适应线上工作的体系，看能不能把过去砍掉的业务对冲到线上，转到线上，把原有的单项收入入口变成多收入入口的模型

五、尽可能缩减不必要的营销成本，但如果是正在现金流的营销开发适当增加

不必要的营销成本是必须要缩减的，当然如果是当下就能有正回报的，立竿见影的反而要增加，如果是长期回报的营销成本可能就需要砍掉，首先肯定是品牌型的广告类的，无论是线上还是线下，线下的广告肯定要停掉，因为现在基本上人们都很少出门了，而且大家的注意力都在疫情上面，对于广告的敏感度会下降，包括户外电台类的广告。这个阶段老百姓的需求往往是刚性需求，选择性需求会比较少。比如说开4s点的，做消费品的。注：如果是效果类的广告，只要能产生订单，可以持续投，反之砍掉，也就是烧钱的广告一分钱都不要投！

最重要的一点：全员营销

稻盛和夫说过，在萧条的时候，所有的员工都应该成为销售员

六、减少一切非核心的原材料成本或研发成本

什么叫不必要的原材料成本呢，就是说原来你的公司有50个产品，现在要想办法压缩到10个，聚焦到比较核心的产生现金流的核心产品上面去。

比如：你是开餐馆的，原来菜单上有20页，另外17页不是你的核心产品，必须要缩减到3页。

因为这个时候如果你的原材料采购成本或者压的库存过大，就会在你现金流紧张的时候出现很大的问题

举例：医药行业股票目前还是涨的比较好的，但实际上医药行业的销售额是下降的，为什么呢，因为大家去药店只买两样东西，一个是消毒水，一个是口罩，其他东西都不愿意去看。

七、延长账期，贷款期限，申请补贴

比如税费，社保费用的申请豁免，延期，各个地方都有自己的政策，大家要主动争取一下，一般情况下，老板要亲自积极主动去申请，因为每个地方政府的申请规则都是不一样的，能考虑到政府背后的申请流程逻辑，就能更快的申请下来

八、及时止损

对于我们已经投入的实钱，经济学上叫“沉默成本”

也就是经发生，却无法收回的成本，就要及时止损了

总结：关于节流的动作一定要在最短的时间完成，个人建议一定要在两周之内完成

送给大家八个字 ：生存为先 赚钱为后