实战招聘与面试技巧
2017年4月29日
前言
人才是选拔出来的，培训只能加速成长，不能改变基因。
人才的选拔对企业影响重大，选拔失败的风险：影响进度，业绩受损；内部士气低落，排斥新人；影响企业形象和口碑；商业机密流失；负面影响应聘者的职业生涯。选拔成功的优势：提高生产率；吸引合格的人选；创建文化上多元化队伍。
一、 部门经理与HR的职责分工：
（一） 部门经理：
1、 制定部门招聘规划
2、 识别传达招聘需求
3、 制定岗位素质要求
4、 编写岗位说明JB（JOB PROFILE）
5、 参加面试
6、 面试中传递岗位信息
7、 聘用决策
8、 新员工试用期管理
（二） HR：
1、 制定招聘体系（政策、流程、表单）
2、 选择招聘渠道
3、 筛选简历
4、 安排并参与面试
5、 个性测试
6、 背景调查
7、 参与聘用决策
8、 给直线经理适当的培训和指导
二、 招聘渠道：
招聘目的：是保证人才的供给。
人才获取的三大策略：内建、外招、租借。
内建：对绩效好的员工是激励，成本低，更好的鼓舞士气。
外招：注入新鲜血液，招聘专业人员比训练专业人员快，带来新技术和新见解。
人才市场—沙龙化，网络平台—社交化，校招—前期化，猎头—职业顾问私人化，行业协会—获取信息尤其是冷门行业，人才推荐—全员招聘。
举例：人才推荐——建立员工推荐机制，根据推荐人才的职务高低，给予相应的奖励，年底再评选出伯乐奖，让招聘全员化。
租借：专业领域的专家，来指导一段时间，或者专业公司派人，帮助组建团队等。
三、 筛选简历的6要素：
1、 硬性条件匹配性的确认（年龄、学历、性别、相貌）；
2、 职能+职级确认：职责与岗位匹配，职责写的大而全的反而有假；
3、 查看工作经历：经历≠经验，优选选择有经验的人。经验的沉积才能有一定的成熟度；
4、 关于跳槽：换岗位和换行业不能同时发生；不要每次升职都换单位的人，尽量考虑在同一家单位获得升职的人，说明这个人是被认可过的；不管跳槽多少次，必须有一家单位工作6年或以上的（尤其是管理者职务，6年是行业起落的周期，经历过风浪的才能更有经验更淡定）；
5、 薪资期望：一般工资涨60%就会让人心动，涨40%很感兴趣，涨30%可以考虑。工资栏写“面议”的，有2种情况，第一，该人级别高、有底气，但是求职欲望不强烈。第二，顺从型的人，比较随意，给多少都可以，但是顺从性好不代表人优秀。写“具体数字”的，较保守的人也会写出比自己心理价位高10%的数字；
6、 书写规范：连笔多的思维快，下笔重的冲劲强，写字上扬的积极乐观也有点鲁莽等等。
四、 招聘计划的制定：
人力规划——“人效”
制造业生产部门：税后净利润/人头出勤数=单人头绩效，按此推算人员总数及招聘计划。
职能部门：1:100（制造业）、1:50-60（服务业）。
1+3滚动制定招聘计划，比如：4月份让各部门经理提供5、6、7三个月的招聘需求（人数、到岗时间等），就算各部门经理无法预估，也要根据以往经验制定，再不靠谱的计划总比没计划好。
1、 招聘计划完成率：（多）需求人数/实际到岗
2、 招聘周期：（快）普通员工25天、工程师55天、经理75天，另外各加30天离职期
3、 招聘质量：（好）试用期离职率低
4、 招聘成本：（省）
五、 结构化面试：
1、 面试准备：场地、简历准备、面试必须要有用人部门的负责人一起参加
2、 面试开始：先寒暄——构造良好的氛围，要多问开放型的问题，不要封闭型的，多问发散型的问题，不要归纳型的，多问无争议的问题。可以从交通、天气、心情等开始，一定要做自我介绍，这能让面试者进入面试状态。
3、 正式面试阶段：问什么、怎么问是关键。面试官说20%，应聘者说80%，尽量多让应聘者说。这时的面试官要做到：第一，仔细看——目光直接接触；第二，认真听；第三，客观记——记录客观的事实，不要做评论和结论。
问什么：A-S-K模式，通用类、专业类、案例类（后有补充）
A：态度（ATTITUDE）个人自我认知，动机，价值观，行为方式，文化匹配性：细心、积极、责任心、忠诚、勤奋、耐心、毅力、自信、合群、改善意识、品质意识、成本意识、愿意加班等
S：技能（SKILLS）指为实现工作目标、结构化地运用知识完成某项工作的能力，是可以通过重复性的培训或其他方式的体验来逐步建立：沟通力、表达能力、领导力、影响力、讲解、说服、开叉车、电焊、车床操作、外语、电脑技能等等
K：知识（KNOWLEDGE）在某一特定领域的特定信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，包括员工通过学习、以往经验所掌握的信息：专业知识、机械知识、贸易知识、营销知识、会计、法律、产品知识、设计规范
