《从大童来明亚5个月了 我后悔了》读后感
我2018年从明亚来到大童，已经好久没有聊关于同业公司对比的话题了，今天伙伴给我推送了一篇《从大童来明亚5个月了 我后悔了》的文章，一看就知道是凡尔赛的标题党。于是点进去看了看，同时也想对于这两家我都服务过的公司谈谈我的看法。
每个人都在不断的寻找自己的定位，找到自己合适的位置，没有好坏，只有立场。
对于大童
大童现在的利润分配方式确实对合伙人不友善，能活下来的合伙人和经营合伙人确实是实力派。而经营合伙人看似收入基数大，但要承担职场和经营管理费用，现行标准保费的算法带来的经营压力就非常大了，所以经营合伙人和营业部是大童系统里活的最难受的层级。
作者离开大童时还没调整基本法，改过以后让业务合伙人好过了些，所以在大童还是业务合伙人和理财师活的最舒服，接下来公司也在调整经营合伙人的生存环境。
对于明亚
互联网产品的这波春天确实也是造就了明亚模式的春天。当然寿险行业的区域管理比较在监管层面是没有放开的，明亚的规模往上走有可能会触及一些监管风险。
不过生存环境好坏的核心的还是在明亚的内部竞争环境让学习力内卷化太严重，有好有坏，好处呢是让不断学习的氛围影响大家努力，坏处就是沉迷于学习不去做市场，花太多时间学习哪还有时间去做市场？要么只关注整合资源，没有业务支持，大量消耗时间精力业绩却很难深挖。自然产能就不够，只能降低业绩要求提高福利投入给员工买五险一金，不然直营模式下缴纳社保的人数太少无法向有关部门交代。
更大的问题存在于头部组织越来越大，核心业务往北上广深集中，不利于次级城市分公司的发展，次级城市的综合服务能力不足，异地产品没有本地化理赔架构支持很难保证后期理赔的服务质量。
明亚日子好过的只是专业能力过硬的塔尖的一波人，就是要即有很强的营销能力又有过硬的专业技术，大部分中等水平人才都没办法具备这种能力，他们的收入比主体公司的业务员还惨淡，毕竟保险公司有KPI逼着往前走。我现在朋友圈还躺着很多明亚的难民，能力有天花板，比下又不甘心。低端看不上，能力够不上。
如果本地有明亚机构还好，有高大上的职场让业务员提升形象，昆明这种没有分公司的地方只能抬着嘴讲，那个底气有多少人有？大部分客户还是看相的。大童合伙制把利润拨出来给到经营合伙人和经营业部去构建自己的职场，这个得具备更多的经营性思维，对综合经营能力更高，当然确实很多人不具备这个能力。
从文笔也看的出，作者个人专业能力很强，她对基本法的理解也很透彻，关注的呢更多是个人利益分配和业务板块，而非组织发展和企业经营板块。如果只是自己做业务或是培养几个跟她一样个人专业能力很强的人在明亚有分公司的地方是挺舒服的。
而在大童则是更多思考组织发展和持续经营的问题，流水不争先，争的是滔滔不绝。
事业的长期稳定和客户服务的延续性都是保险企业家要去思考的问题。向明亚一样提供非常个性化的服务之外还要提供标准化的服务。个性化还是标准化同样有利就有弊，个性化能给人非常专属的感觉，但难度是每个客户都要花额外精力进行个性化，之前我在明亚也每个方案都长的不一样，谁的方案都学习，东拼西凑出一个自己觉得不错的方案。每个客户接收到的服务水平不一样，这样呢要么非常好符合高客要求，要么非常糟糕乱糟糟的谁也看不懂；要么超出预期太多，要么中下水平以下，参差不齐就是在内耗。
标准化是给出一把尺子，大家在这个尺度上微调即可，省时省力，分寸可控。
另外一个问题就是没有标准化的服务就没有办法toB市场，团体经营，也没有办法让别人接替我进行服务，如果我要请假，或者我要退休或经营其他业务，别人接替我对我的客户继续进行服务的难度太大了。
所以，总结下来就是：明亚培养职业技能者，大童培养企业经营者，不同的思路而已。
下面说说富而喜悦的“U型人才理论”
人才分四种：
“I”型人才——专业技术者，专家型，学者，专业技术过硬
“一”型人才——营销者，商人，中介，资源整合能力强
“T”型人才——自由职业者，小企业主，有一门专业本事同时还有不错的营销能力
“U”型人才——具备一个及以上专业技能，同时又能构建系统把喜欢的事和赚钱的事链接起来，相辅相成，相互促进
明亚筛选“T”型人才，如果直接是T型人才在明亚会很舒服，内驱力会不断强化“T”型发展，定位就是专业保险业务服务。
大童通过科技赋能、制度赋能和保险服务产业链闭环打造培养“I”型和“一”型成为“T”型人才，让更多人通过赋能完成自己的专业能力升级，降低门槛让更多夸领域的人才能参与到专业的保险服务中。
但有风险是：不是每个人或者每个团队都能很好的“T”，有可能一掺和就“二”了或者“Ⅱ”了，毕竟相同类型的人容易互相吸引，相同类型的技术也容易学。
所以我花了很多的精力和时间探索如何解决大家二了的问题，基本初有成果，就是U型人才创业落地，主业和复业相互加持共同促进。升维思考，降维打击。让喜欢的事变得有生产力，让自己和团队不再“二”。这就是富而喜悦的精要，既开心又富足的经营事业。
“U”型人才理论同样适用于在传统保险公司业务员的经营能力升级，也可以支持到其他各行各业的业绩倍增和长期稳定经营，有想了解具体方法的可以持续关注我。
