Pmi将项目管理知识体系定义为描述项目管理专业范围术语。

PM book收录项目管理知识体系中被认可为良好时限的部分。

普遍认可。一些知识和做法在大多数时候用于大多数项目，并且其价值和有效性获得一致认可。

良好实践。项目管理这些知识技能，工具技术能够达到预期和商业价值和商业成果，从而提高很多项目成功的可能性PM I发布了道德与专业行为规范，包括期望标准和强制标准，身为pmi会员将受到pmi道德审查委员会的纪律处罚

项目基本要素。

项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作。独特的产品和服务成果。

可交付成果指的是某一过程阶段或项目完成时，必须产出任何独特并可核实的产品成果或服务能力。可交付成果可能是有性的，也有可能是无形的。

某些项目和交付成果和活动中可能存在重复的元素。但这些重复元素并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，有相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性。

项目可以再组组织的任何层面上开展。

项目的临时性指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，在以下一种或多种情况下项目及宣告结束。

达成项目目标

不会或不能达成目标。

资金消耗过多或再无给分配了项目的资金。

项目需求不复存在。

无法获得所需劳动力或物力资源。

出于法律或便利原因而终止项目。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

项目驱动变革。

项目旨在推动组织从一个状态到另一个状态。

项目创造商业价值。 Pmi将商业价值。定义为从商业运作中获得可量化的效益，效益可以是有形的，无形的，或者两者兼而有之。

项目的启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织因素。这些基本因素说明了该项目背景大致分为4类。符合法律法规或社会要求，满足相关方的要求或需求。执行变更业务或技术战略。创造或改进修复产品过程或服务。

以上因素会影响组织持续运营和业务战略。

项目管理的重要性。项目管理就是将知识技术工具技能应用于项目活动。

项目项目集，项目组合，以及项目运营管理之间的关系。

一个项目可以采用三种不同的形式管理，作为独立项目，在项目级内或在项目组合内。

项目集是一组相互关联且未协调管理的项目，子项目集和项目集活动。以便获得分别管理所无法获得利益。

运营管理

运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的范围的项目管理范围。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。

在新产品开发产品升级或提高产量时。

再改进运营或产品开发流程时。

在产品生命周期结束阶段。

在每个收尾阶段。

1.2.4.1项目和开发生命周期。

项目生命周期指项目从启动到完成开始，到结束所经历的一系列的阶段。这些阶段之之间的关系可以分为顺序迭代和交叠进行。

项目的生产周期可以是预测性或适应性。性命生命周期内，通常有一个或多个阶段与产品服务或成果的开发相关这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型，迭代型，增量型，适应型或混合型的模式。

预测型生命周期。在生命周期的早期阶段确定范范围，时间成本对任何范围的变更都要进行仔细管理，预测型生命周期，也称为瀑布型生命周期。

迭代型生命周期。项目范围管理通常与项目生命周期的早期确定，但时间成本估算将随着项目团队对产品理解不断深入，而定期修改迭代方面，而通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。

增量型生命周期是通过在预定的时间区间内增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果，只有在最后一次迭代支付可交付成果具有必要和足够的能力，才被视为完整的。

适应型生命周期属于敏捷型，迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前都得到了定义和批准，适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。

混合型生命周期是预测生命周期和适应性生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素，遵循预测性开发，生命周期仍在发展中，要求遵循适应开发生命周期。

项目生命周期与产品生命周期相互独立。后者由项目产生。

1.2.4.2项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

1.2.4.3阶段关口。阶段关口设立在阶段结束点。在该点时把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。

项目商业论证。

项目章程。

项目管理计划。

效益管理计划。

根据比较结果作出决定以便

进入下个阶段。

整改后进入下个阶段。

结束项目。

停留在当前阶段。

重复阶段或某个要素。

阶段关口可能被称为审查阶段，阶段门关键决策点和阶段入口或阶段出口。

项目生命周期是通过一系列项目活动进行的，即项目管理过程，每个项目管理过程是通过合适的项目管理工具技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

1.2.4.5项目管理过程组

项目管理过程组织对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目特定的目标。

启动过程组。定义为一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段一组过程。

规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程组。

执行过程组。完成项目管理计划中确定工作以满足项目要求的一组过程。

监控过程组。跟踪审查调整项目进展与绩效。识别必要的计划变更并启动相应变更的一种过程。

收尾过程组。正式完成或结束项目阶段或合同所执行的过程。

项目的启动过程组制定项目章程识别相关方。

项目规划过程组。制定项目管理计划。规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WPS。规划进度管理，定义活动排列活动顺序，估算活动，持续时间，制定进度计划，规划成本管理，估算成本，制定预算规划，质量管理规划，资源管理，估算活动资源，规划沟通管理，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实行定量风险分析规划风险应对，规划采购，规划相关方参与。

项目执行过程中。指导与管理项目工作。管理项目知识 管理质量。获取资源。建设团队管理团队。管理沟通。实施风险应对。实施采购。管理相关方参与。

项目监控过程组。监控项目工作。实施整体变更控制。确认范围。控制范围。控制进度。控制成本。控制质量。控制资源。监督沟通。监督风险。控制采购。监督相关方参与。

项目收尾过程中。结束项目或阶段。

1.2.4.7项目管理数据和信息

工作绩效数据。在项目执行工作的过程中。从每个正在执行的活动中收集到原始观察结果和测量值。例如工作完成百分比，质量和技术绩效测量结果，进度计划，活动的开始和结束日期变更请求的数量，缺陷的数量，实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息。结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子可以包括和交付成果的状态变更请求的落实情况，给予预测，完工的尚需估算

工作绩效报告。为制定决策提出问题。采取行动引起关注。而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件

1.2.5裁剪。

应选择恰当的项目管理，过程输入工具，技术输出和生命周期阶段，以管理项目。项目经理与项目团队发起人或组织层合作进行裁剪。

1.2.6项目管理商业文件

由于每个项目是独特的，所以有必要进行裁剪。

项目经理需要确保项目管理方法，紧扣商业文件的意图。

在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖，并需迭代开发和维护。

项目商业论证。文档化的经济可行性研究报告。用来对尚缺乏充分定义所选方案的收益进行有效的论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划。对创造提高保持项目效益的过程中进行定义的书面文件。

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证，项目管理计划，项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。

1.2.6.1项目商业论证

项目商业论证指文档化的经济可行性报告，用来尚缺乏充分定义所选定方案的收益进行有效的论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目，商业文件。可在整个项目生命周期中使用。项目启动之前通过商业论证可能会做出继续终止项目的决策。

需求评估通常在商业论证之前进行。包括了解业务目的和目标问题及机会。并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。业务需要

确定促进采取行动动机。

情况说明记录了待处理业务的问题或机会，包括能够为组织创造价值。

确定受影响的相关方。

确定范围。

形式分析。

确定组织战略目的和目标。

确定问题的根本原因或机会的触发因素。

分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距。

识别已知风险。

识别成功的关键因素。

确定可能用于评估各种行动方案的决策准则。

项目效益管理计划描述了项目实现效益方式是和时间以及应制定的效益衡量机制。

项目效益之位，发起人组织和项目预期，受益方创造价值的行动，行为，产品服务或成果的结果。

项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。

制定效益管理计划，需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。例如成本效益分析数据。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证项目章程和项目管理计划的补充文件。

1.2.6.3项目章程和项目管理计划。

项目章程由项目发起人发布了正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

1.2.6.4项目成功标准

时间成本范围和质量等项目管理测量指标以来，被视为确定项目是否成功的重要因素。

最近从业者和学者提出确定项目能否成功，还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法，明确记录目标，并选择可测量目标，项目最成功的关键。

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

橡木成功可能设计与组织战略和业务发展交付成果有关的其他标准，这些项目可能包括但不限于

完成项目效益管理计划。

达成商业论证中记录已商定的财务测量指标，这些测量指标可能包括但不限于

净现值NPV投资回报率roi内部报酬率irr

回收期pbp效益成本比率BCR