假设你总是推迟去健身房锻炼的时间，有一次终于下定决心告诉自己：明天早上送安娜上学后，我就直奔健身房。我们不妨把这种心理计划称为“行动触发扳机”。遇到特定的触发情境（明天早上、孩子学校门口），扣下相应的动作扳机（去健身房）。
纽约大学心理学家彼得·戈尔维策是这一研究领域的开创者。他和德国同事薇罗妮卡·布兰兹塔特共同发现，行动触发扳机能够有效激发人们采取行动。在一项研究中，他们告诉一组大学生，如果上交一份描写自己圣诞夜活动的文章，就可获得额外加分。不过条件是：文章必须在12月26日那天上交才算数。大多数学生都有意愿撰写并呈交文章，但最终如期完成任务的人仅有33%。该研究还有另外一批大学生也知悉以上要求，但同时还要设下行动触发扳机：学生们必须预先规划好写文章的确切时间和地点（比如，“圣诞节早晨全家起床前，我会到父亲的书房写这篇文章”）。结果，交出报告的学生多达75%。
提前的小小的心理建设，换来惊人的效果。
这是否意味着，只要想象一下自己做某件事的时间和地点，就能增加真正执行的可能性呢？对，但不全对。行动触发扳机无法强迫你（以及任何人）去做你根本不想做的事，比如，它绝对不可能说服大学生在圣诞节参加微积分网上冬令营。不过，加分实验表明，行动触发扳机能够强烈激励人们做自己知道必须做的事情。
彼得·戈尔维策认为，行动触发扳机的价值在于我们其实事先预设了决定。送安娜上学这个情境触发了下一步行动——去健身房，省去了决定环节反复思量的步骤。预设下决定，节约了人用于自我控制的能量。
为了更直接地了解预设决定的概念，我们姑且举个具体的例子。假设你是参加戈尔维策加分实验的大学生。圣诞夜来临，你身处家中，享受着父母无微不至的照顾，与兄弟姐妹兴致盎然地谈笑；电视机里播放着节目，圣诞树彩灯亮起，家里那只老迈的吉娃娃正深情地望着你；可别忘了美味佳肴，淋着酱汁的火鸡肉、山核桃派、松露巧克力；还有想玩就玩的电子游戏，想睡就睡的午休时间，高中旧友打来的节日问候电话……每一件事情都令你分心。要是你置身其中却没有预设好撰写加分文章的决定，要是你没有告诉自己“圣诞节早晨全家起床前，我会到父亲的书房写这篇文章”，那么你肯定办不到。
这正是行动触发扳机格外珍贵的原因。戈尔维策解释说，当人们预设好决定时，就“把行为控制权交给了环境”。戈尔维策认为，行动触发扳机可“避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其他目标的干扰”。
行动触发扳机在职场上也大有用武之地。例如，你率领的销售团队总是热衷于开发新市场，却对维护现有客户意兴阑珊。为此，你可以给他们设定“咖啡与电话”触发扳机：要求下属每天冲好第一杯咖啡后，马上拿起电话，问候一下手头最重要的客户。又比如，参加产业研讨会的公司员工，回到办公室后总是被成堆的待处理邮件困住，没有心情分享会议的心得。为此，你也可以帮他们设下行动触发扳机：建议当返程航班上广播“可以使用电子设备”后，立刻写下想与整个团队分享的内容。行动触发扳机一定要足够具体，足够明确，才能中断人们在日常生活中的意识流。类似“员工表现出色则立即给予表扬”的触发扳机，则是大而无当的决定，很难奏效。戈尔维策的研究成果显示，适用情境越困难，行动触发扳机越有效。因为人在这些场合消耗的自我控制能量最多。一项研究分析了行动触发扳机对“简单”目标和“困难”目标达成状况的影响，结果发现：当目标比较简单时，行动触发扳机将成功率从78%提升到84%；当目标比较艰巨时，行动触发扳机将成功率从22%提升到62%。
要想了解行动触发扳机怎样在困难情境中为人们提供帮助，我们先来看一项有关髋关节（或膝关节）置换手术患者恢复状况的研究。这批研究对象的平均年龄为68岁，手术前已经被病痛折磨了长达一年半之久。人工关节置换术后初期，疼痛反而会加剧。身体经历如此巨变，患者连洗澡、上床，甚至站立等基本生活行为都无法独立完成。康复之途漫长而痛苦。
毫无疑问，所有病人都渴望尽快让双腿恢复健康。不过，其中一组病人应要求设定了行动触发扳机，例如：“如果你打算这个星期出去走走，请写下你计划出门的时间和地点。”
研究结果充满戏剧性。平均来看，设定行动触发扳机的病人经过3周就能自己沐浴了，其他病人则需要7周；前者在3.5周左右就能自行站立，后者则花费了7.7周；前者在1个月后便能独立上下车，后者则需时2.5个月。
戈尔维策认为，行动触发扳机的真正作用是培养“速成习惯”。习惯是行为的自动驾驶系统，也是行动触发扳机希望实现的目标。
速成习惯可以速成，这是励志自助与科学实证领域少有的交集地带，恐怕再也找不到更为实际可行的操作办法了。下一次，如果你的团队决心改变行动方式，不妨要求他们考虑得更具体一些，明确说明他们打算在何时何地将改变付诸实施。也就是说，让对方设定好行动触发扳机。（也给你自己设定一个。）
帕蒂·波普在美国俄亥俄州扬斯敦的通用汽车工厂担任部门经理，她推广一项新的安全政策的经典案例：
波普的部门共有950名员工，负责将大片金属焊接到汽车骨架上。这项工作的危险性很高，因为金属冲压件的边缘十分锐利，工人要是将手靠近金属片边缘，就有可能被割伤。因此，手套和防护服是必要的装备。同时，焊接工虽然戴着护目镜，但火花有时还是会从侧面空隙中溅进去，烫伤眼睛，所以新政策规定护目镜必须带有防护屏。旧的安全政策不仅过于复杂，还存在例外情况。比如，驾驶叉式装卸车的工人就无须佩戴护目镜。波普说：“每个人都觉得，‘这项条款不适用于我’。”她决心要让所有人严格执行新的安全政策。
波普希望员工免受利刃和火花的伤害。
潜在的障碍有三条。其一，复杂的旧有政策可能已经造成了员工对新政策的排斥。请记住，看似抗拒改变，实则方向不明。因此波普需要制定关键举措。其二，在事关人身安全的情境里，时常会遇上“男子气概”氛围作祟，这是认同问题。如果脱掉护目镜显得比较有男人味，那么大象自然会抗拒戴上护目镜。其三，因为有“这项条款不适用于我”的想法，社会压力反而和安全政策背道而驰。因此波普必须扭转社会规范。另外，波普能否设法利用环境来提示正确行为呢？
1、波普废除旧有安全政策，并且将新政策简化为两条特定的行为准则：第一，每个人必须戴上坚实的防护屏和护目镜；第二，每个人不准露出皮肤（不能穿短裤、短袖）。就这么简单。2、强大的有创意的广而告之：在全体员工大会上，波普发起了一场“安全秀”。员工受邀上台当参赛选手，判断台上模特的穿着是否符合新的安全政策。有些模特的违规之处相当隐蔽，比如戴的护目镜少了一块镜片。波普请台下观众一起帮助参赛选手判断，于是员工便会大声喊出答案，顺便温习新的安全条款。3、无例外原则：波普担心员工会自我合理化，拿“这项条款不适用于我”当借口。为此，她制定了非黑即白目标，消除模糊摇摆空间。只要人在工厂，不管是谁，不管在做什么工作，都必须遵守这两条规则。新安全政策适用于任何时间、任何人。4、创造群体压力：波普要求工厂内的所有人必须随时佩戴护目镜，因而将服从政策变成一种群体规范。当你环顾四周，看见所有人都戴着护目镜时，你也比较可能戴上眼镜。5、波普最后还采取了一项别具巧思的措施：她在工厂周围喷绘了一道蓝线，以此为界，只要一踏入蓝色包围圈，就必须遵守新的安全政策。波普还在工厂入口处放置了几个正确佩戴安全装备的蓝色木制人偶。通过蓝线和蓝色人偶，波普设下了行动触发扳机。她训练员工预设决定：“当我跨过这条蓝线时，就要佩戴安全装备。”这种行动触发扳机能帮助他人培养出习惯行为。
案例结局：波普的改革方案成果丰硕，工厂员工受伤率比之前下降了21%（已经达到了制造业类似工作内容的最低比例）。
