经过两天的构思，其实合计加起来也就两个小时，我今天把采购这个季度的工作目标做出来了。这是我第一次用季度目标去驱动一个部门工作，我终于不用劳心劳力的去帮对方想他下周做什么。我的思路是：我很明确的知道我们的产品以及供应商需要被迭代，所以我把所有的类先罗列出来，在里面选优先级别高的类，然后定期限，既然是季度，那就是三个月，在这三个月我看能完成多少，我算了一下，11个类比较合适，也算是比较满的一个安排。所以我按目前优先顺序排列了这11个类以及咨询了之前的采购部负责人以及运营部未来的一些安排以后再跟新来的伙伴S沟通，并且定出了多少是最最基础的工作，再慢也能完成；以及完成80%进度的工作；完成100%进度的工作的节点。对于最基础的工作，这个无需奖励，这个是他领了底薪应该干的事情，但是如果稍微正常点，要完成80%是没有问题的，如果要完成100%的，那还是需要每天勤奋的往外跑了。我定的奖金分别是每个月加500和每个月加1000，也就是综合下来一个季度是1500和3000的奖金。在给对方加了一个提前转正的条件，提前转正也意味着底薪上浮了1000。所以前期我想的是再累也不能加太高，为什么？我怕后面没有激励力度。前面再累，只要才来，他们对这个工作是激情最高的时候怎么都能做完。三个月以后我们的工作量没有这么大了，到时候再重新换目标，以及落实到业务人员的单量的奖励。工作量慢慢也小了，整个人员就能更稳定了。
中午二面了一位跟单人员，其实他整体也适合对外跑，但是因为我们的工作也涉及到处理比较细致的文件和去协调安排供应商的货，所以我比较担心这一段他无法协助业务完成。我有两个选择：第1个选择让他干完这三个月，他的主要工作就是开车以及搬货，给伙伴s打辅助；第2个选择就是重新招一位跟单人员，底薪加1k，男的可能还是会需要工资高一点，毕竟要养家糊口。我需要给自己设限吗？我觉得还是要给自己一个月左右，我尽量去教一下他。目前我就觉得有点问题，但我又不愿意去放大小的问题，我怕我一直引导自己往那边想，但是呢，我已经吃了这么多的亏，踩了这么多的坑，那还是不能耗自己，所以让对方来帮忙，能帮多少帮多少。看着不合适，稍微调教一下，感觉调教难度很大，就直接换人。也要看对方的悟性，悟性低就真的没必要苦口婆心去教。
明天一定要把毛利系统商量开放出来。目前我核对了销售、采购、物流（勉勉强强），明天要开放出来之前，还是要把单位业务的所有的利润都统计出来：按业务来把所有的单分配在表格上面，然后再加总看一看利润，并且把现有销售的单筛选出来核对一下数据，大差不差就行了。这样我心里要有个数，这样做的话，他们能比之前多拿多少？最后要讨论清楚，毛利系统的细节，每一笔怎么算（包括退款的）
