沟通的根本目的是为了能让听众理解自己，然后表达共识和协助目标。
沟通的本质其实是信息的传递，好的沟通应该是双向的信息传递，即在传递信息的同时关注听者的反馈。
沟通的关键是别人听懂了多少，是否给出应有的反馈，一个良性的沟通应该是双向的。
要做到双向沟通，要求我们能够现在信息接收者的角度去表达，同时做到信息重点突出，逻辑清晰。
为什么沟通容易出问题？
1 信息损耗
2 背景信息差异
沟通中需要避免的四种心态
1 忽视信息损耗，默认对方应该懂自己的意思，不想解释
2 对人形成刻板印象，他就是这样的人，懒得和他说
3 过度自尊，简单把问题归因于对方，我凭什么要迁就你
4 道德制高点，认为自己是对的，因此大家都得听我的
结构化表达
首先，要明确重点，无论是口头表达还是正式汇报，在一开始就先说明中心思想有利于对方明确，我倾听的重点是什么。
其次，表达的时候要注意层次清晰，逻辑明确。
在养成良好表达习惯的初期，我们可以借助一个经典的结构化表达工具SCQA
结论先行，明确中心思想
层次分明，分点表达，逻辑清晰
沟通的通用方案
首先，从原始信息，到信息加工，到传递，这是沟通者到接收者的信息传输链条。要把这一步做好，首先需要做足沟通前准备。
其次，沟通过程也不能忽视，结构化表达，注意倾听和提问，以及非常重要的一点，换位思考。
最后，在沟通后，我们需要注意对方的反馈，共识的建立与确认，这一点在信息传递模型中也有提现。
沟通技巧
重要沟通前一定要事先做好准备。
提前准备能让我们更好地把控沟通的过程和节奏，让沟通朝向有利于自己预期目标的方向。
沟通前，首先要清楚自己的沟通目的，还要充分考虑到沟通对象的特点和需求，提前构思好内容大纲会让我们地表达更加有条理，同时，最好能提前对沟通结果有一个预期。
沟通前的准备注意事项
你的目的是什么？
你的沟通对象是谁？
对方有哪些背景信信？
你要如何开头？
如果沟通可以达成目的，下一步的安排是什么？
团队沟通.参与会议
首先，要明确自己在会议中发言的目的，这就是涉及到第一个发言技巧：明确目的。
第二：前后呼应，包括了倾听和回应。
第三：结构化表达
第四：发言技巧
第五：包装发言
如何组织一场高效的会议
会议前的准备，首先明确议题，第二，明确会议参与人，第三，明确会议时间。第四，明确会议背景。第五，明确会议背景。最后，明确会议议程。
会议中需要注意：生成待办，会议记录
会议后：会议组织者，跟进每一项待办的完成情况。
向上汇报
向上管理概念：是一个有意识地配合和改变工作方法，从而实现影响领导判断和决策的过程。
目的：为了同时给公司，上司和自己带来最好的结果。
工作需要资源才能展开，但资源始终掌握在上司手中。你要想获得工作上的资源，如权利，时间，宽松的环境等，支持。就需要对上司进行管理。
向上管理的价值
1规避上司的短板风险，让团队走的更远
2主动获取资源，提升工作效率
3获得积极的工作心态，发挥主观能动性
四大类型的领导风格：支配型 友善型 稳健型 授权型
沟通汇报五大误区：1缺乏汇报意识 2汇报思路不清 3 只说好消息 4 缺乏说服力 5 忽视反馈
主动汇报包括：1 汇报工作进度 2 汇报需求 3 汇报业绩 4 汇报意外和困难 5 汇报建议和规划
汇报技巧
什么时间该汇报什么？
向上汇报内容三大类：汇报工作计划，汇报工作进展，汇报工作总结
当决定要做的时候，首先明确目标，并且做出具体的方案。
为什么是这个方案，可交付的关键结果是哪些，方案的排期与分工，以及风险与预案。
进展汇报是为了把你解决问题过程中的一些重要发现，关键结论，阶段性成果等小的胜利实时呈现给领导。
汇报工作进展时，要展示出自己的阶段性成果和重要发现。
遇到突发问题需要向领导请示的时候，也要有自己的主见，不能只是向领导讨教，还应该给出思考和下一步解决方案。汇报工作总结时，除了要展现你过去的工作成果之外，还需要分析面临的问题和挑战，以及下一步行动的策略，展现出你未来潜力。
汇报前如何做好准备？
汇报目的：要汇报计划，进展还是总结
汇报对象：领导风格
汇报方式：及时消息汇报，当面口头汇报，书面文本汇报
汇报内容：主题清晰，先讲重点，结构化表达
预期结果
向下管理
向下沟通的定义：指管理者与团队成员之间的沟通与互动，目的是让团队成员充分运用自己所长，高效地完成组织目标
核心：管理者愿意在理解团队成员诉求的基础上，发掘成员的成长路径，实现快速成长。
新晋领导者需避免的三大典型错误
1 什么都自己扛，不懂分配工作
2只重业务，没有给与下属反馈帮助其成长
3 希望下属能喜欢自己，在意下属感受，关系把握不好
转变1 聚焦核心目标，学会授权于他人
2 树立教练意识，给与有效反馈
3 管理者要赢得下属的尊重，而不是喜爱。
学会授权
授权的好处1 增加你的时间 2 让组织更加高效 3 让下属得到锻炼
应该授权的工作
1 技术含量的工作 2 自己不擅长而下属擅长的工作 3 稍有难度但流程简单的工作 4 下属能独立胜任的工作
不应该授权的工作
1 团队目标和计划的制定 2 团队政策的制定
3 业务骨干的培养 4 工作成果的检查与反馈
授权管理者应该注意的几大事项
第一，对这个人有一定的了解和信任。
第二，最好能给出一个量化的交付标准，保证双方对任务的理解是一致的。
最后，信任不等于放任，授权后须对下属的工作实行必要的监督和控制。
有效反馈：管理者对下属的行动给与积极的，未来导向的反应，从而对他起到激励作用。
积极反馈要求我们就自己所观察到对方的正面行为，及其产生的积极影响。表达出相应的欣赏或感谢
聚焦于行为，要求我们对事不对人，具体和简洁地描述对方说了什么或做了什么，突出实现成果的关键行为。
发展性反馈是要向对方描述自己所观察到的错误行为，及其对个人或团队产生的负面影响，并表达出对对方以后的具体期待。
发展性反馈和积极性反馈主要区别：第三个要素--期待。
在反馈描述行为的时候，注意区分评判和观察
一味的评判容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理，指出观察到的具体行为才能让人更虚心接受。
另一方面，当你能够指出对方需要改善的具体行为时，说明你是真心帮助他的，对方也能清晰知道需要改变什么。
