《重新定位》阅读笔记
【美】杰克•特劳特、史蒂夫•里夫金，2010年著
第一部分，竞争
第1章，基本规律
心智憎恨混乱，但也缺乏安全感。通常顾客不知道自己确切动机，跟风购买。但重要的是真你想要什么，而是你的竞争对手允许你做什么。
第2章，竞争时代的到来
更多的选择吸引人，但实际会抑制人们的购买动机。太多的选择导致混乱，混乱的结果是“不必了，谢谢”
第3章，重新定位竞争对手
重新定位竞争对手，寻找竞争对手弱点进行攻击，而攻击必须能够引起共鸣。重新定位与价格无关。迈克尔波特说"如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为“
第二部分，变化
第4章，面对变化，演变是关键
唯有变化不变。-赫拉克利特
第5章，企业愈大愈难变革
大不等于更有效率，更常见的是破坏生产效率。
具有一定成都多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。依据金融理论，企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多是为了保持高增长而非规避风险。只有 增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。因为过多的现金流让它们无所适从。
其实一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域-有时甚至是核心业务领域-衍生出无效率无效益的业务。这些业务通常靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭他们太伤自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。
更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事、扰乱合谐的环境。
第6章，何时不该演变
为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是错误的。
著名经济学家弗里德曼说“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。"增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标，实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。
首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多额报酬，而华尔街的经纪人追求的是名声和更多的薪水。
《财富》著名记者卢米斯就增长问题写了一篇里程碑的报道，她提出“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假。”真实数据是，在过去40年，《财富》调研了150加公司的三个时间段的情况。每个时间段只有三四家企业达到15%或者更高的收入增长率。大约20~30个企业的年增长率在10%~15%；40-60个企业有5%~10%的增长率；20~30个企业的增长率不到5%；而20-30个企业是负增长。大输家和大赢家一样多。
第3部分，危机
第7章，改变竞争格局的动力
一个长期计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。
第8章，价值是关键
重新定位竞争对手与价格无关，价值同样与价格无关，除非你能建立起价格优势。
你可以低价起步，但如果没有结构性的优势，你就无法持续。你必须要上升到食物链的顶端。
事实证明，很少人因为低价而购买陌生品牌，他们只是在自己经常购买或熟悉的品牌降价时避免花更多不必要的钱。
第4部分，重新定位的艺术
第9章，重新定位需要时间
重新定位是调整人们认知，而不是改变人们认知。
四条成功法则，激发你审视自己的公关活动。1、确定你在公众心目中的已有认知。2、采用一个你想拥有的重新定位。3、确保每一个人关注重新定位战略。包括你的管理层、广告公司，当然还有公关部的每个成员。坚持一个战略，并通过所有媒体和公关渗透加强。4、时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。
重新调整认知需要时间和耐心。
第10章，重新定位需要勇气
总的有人对重新定位负责，重新定位的领导者需要很大的勇气。CEO的任务是负责重新定位。
彼得德鲁克“成为领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”
最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。“伟大的领导者必须是伟大的导师”
如果你希望自己像个将军，那么必须拥有一个好的将军所必须的素质：1、必须灵活。根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在决定前，他会考虑所有的备选方案和偏见。2、必须有决断力。3、必须有无畏精神。4、必须熟知实际情况。好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发，一旦战略形成，必须是简单有力的。5、需要运气。当你运气不佳时，应尽快准备减少损失。
第11章，重新定位需要CEO的全程参与
如果会议室没有合适的人到场，优秀的定位方案成功的可能性极小。
1、CEO不在场，无法考虑咨询顾问提出的对现有战略产生冲击的观点。只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。由于行业的趋势是台式机业务，所以这一战略非常重要。可是，因为CEO不在会议室，他就永远没有机会考虑到这一点。2、中层管理者排斥新战略。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的咨询生涯中，从没有人对我说过“我们真高兴你来了。我们什么都没有做，就等着你来呢。”实际上，显然他们已经做了很多事情，有些效果很不理想。局面好的时候没人会想到叫你来。不幸的是大企业没人愿意承认做过错误决定。3、要采取冲击性意见，需要高级管理者参与。
第12章，重新定位是显而易见的
要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。
