（本文发在相关媒体题为：【分析】赵杰夫：交易闭环型B2B的关键是现货寄售，仓储物流的互联网化是找钢模式成功的保证!-微众圈 ；www.2b.cn/all/2016-08-22/35371.html）

     自马云1999年创建阿里巴巴，开启所谓“信息黄页型B2B1.0”时代以来，国内B2B电商的发展已经走过了一段跌宕起伏的历史进程。2007年阿里B2B在香港的成功上市，标志着国内B2B电商的发展达到“第一个”高峰，此后迅速滑落，至2012年阿里B2B在香港退市，则昭示着国内B2B的发展开始跌入谷底，信息黄页型B2B1.0走入穷途末路，以至于同样是在香港上市、国内排名仅次于阿里的慧聪B2B，其创始人郭凡生几年前曾说过一句在业界广为流传的名言“B2B就像是苍蝇趴在玻璃上，有光明没前途！”

      2015年以来，伴随着芯片B2B电商“科通芯城”、钢铁B2B电商“找钢网”成功的示范效应，原本死水微澜的国内B2B市场开始再度出现繁荣，创业与投资的各路人马纷纷杀进B2B市场，出现了一大批有别于“阿里、慧聪”的水平类市场B2B，专注于某个特定专业领域市场的所谓“垂直B2B”，其中相当多数量是跟风复制找钢模式的所谓“找字辈”B2B电商，从而开启了所谓“交易闭环型B2B2.0”的新时代。

       交易闭环型B2B的一个根本特征是“买家愿意通过B2B平台下单并完成款项支付，平台能够获得实实在在、可计量的业务流水额”。有多少“真金白银”从B2B平台经过（业务流量），成为当下衡量B2B平台是否有价值、是否成功的最重要标准。设想倘若“找钢网”在2015年没有获得近200亿RMB的“靠谱”的直营业务交易额，单凭其数量高达800亿RMB的“不靠谱”的所谓“撮合中介”交易额，又有谁（投资人）会那么相信与承认其平台价值？然而，对于目前市场上雨后春笋般冒出来的一大堆B2B电商来说，如何让“买家愿意在平台下单采购并完成向卖家的款项支付过程”，即“如何实现业务交易闭环”，却是一个有点众说纷纭、莫衷一是的话题，而许多跟风而起的B2B电商平台目前正在这种茫然无措、迟疑不决中慢慢耗尽资金，滑向死亡的深渊。

       当下有关B2B电商平台如何才能创造市场价值、如何才能实现交易闭环、如何才能获得最终成功，网上有诸多讨论与说法，例如“交易链条要长、上游要过剩、下游要分散、产品要标准化、价格要变动频繁、要做交易+SaaS”等等。这些说法虽然都有一定道理，但却都是停留在事物的“表层”，没有触及到交易闭环型B2B最核心的本质。

一、交易闭环型B2B的“买方群体”必定是“类个人”性质的“次终端/终端”（小B）。

      “买卖买卖，有买才有卖”。在这个生产与商品普遍过剩的时代，作为“买方”的企业的“采购行为与管理模式”才是决定B2B平台生死的关键。对于绝大多数大中小企业来说，只要其规模已经发展到内部存在像样的“岗位分工”，采购不再是老板自己亲力亲为，而是授权给专职的“采购部门”负责（需求者与采购者分离），那么，当下各类“以第三方支付保障为价值核心，采购业务流程基本类似个人买家行为过程（如淘宝）”的B2B平台，其所能提供的“采购业务模式、管理功能”，就很难满足“企业级”的采购业务管理与控制要求，就不可能出现企业采购部门愿意或可能直接通过B2B平台下单完成整个采购交易过程的业务场景。

      关于这一点，阿里B2B掌门人吴敏芝于2016年初在杭州举办的“全球B2B生态峰会”上的一段讲话就表达了同样的意思。“为什么我们讲B2B今天还没有成功？为什么我们做不成功？这里面主要有两个原因：一是我们没有回到商业的本质；二是我们没有尊重企业的成长模式、心智模式”；“对于B2C来说，交易就等于支付，支付就等于交易；但对于B2B来说，交易不等于支付，支付也不等于交易！”

      那么，有没有能够真正满足“企业级”采购业务管理与控制要求的B2B平台呢？答案是“当然有的”，只是已经不再是当前的“交易闭环型B2B”，而是属于“更高层次”的所谓“供应链协同型B2B3.0”的范畴（详细讨论“供应链协同型B2B”非本文篇幅所能胜任，有兴趣的读者，不妨去参考笔者的另一篇长文《让天下没有难做的电商（下，B2B篇）》，http://dwz.cn/3Ysclt）。

      由于“供应链协同型B2B平台”产品与应用的“准入门槛”很高、设计开发难度很大，已经远远超出传统互联网领域众多玩家的认知经验与专业范畴，市场上真正有资格、有能力同时也有意愿的“达人”凤毛麟角，故该类平台产品目前还是处在市场发展的早期阶段。2015年底，阿里研究院的资深专家游五洋在其发表的《关于互联网+制造业的10个观点》的研究报告中，就曾坦言：“企业内部的系统集成通过以太网（局域网）即可完成，而跨企业之间的协同互联网则扮演重要角色。阿里也期待在2B的电商平台上，能尽早看到平台级的供应链协同系统出现”。

      正是因为当下几乎所有的B2B平台（包括B2B1.0/2.0）都只具有“类个人买家”采购行为模式的业务系统功能，故目前市场上几乎所有做得相对比较成功、能称之为“交易闭环型B2B平台”的“买家群体”也都是所谓“次终端/终端”（小B）。例如“找钢网”一再强调，其锁定的主要市场服务对象就是全国钢贸领域的30多万个“小B”客户（钢材小零售商），过去钢贸行业内把他们蔑称为“钢虫子”，可能也就是几个人的小公司，有自己的特定销售渠道与客户关系，每次采购量有限（几万元到十几万元不等），转手再卖给终端用户（如建筑工地等等）挣点差价。

      再比如目前市场上发展得很火爆的所谓“快消品B2B平台”，其客户群体就主要是遍布大街小巷的众多“便利店”（很多都是夫妻老婆店），其“采购决策的行为模式”也与普通个人在网上买件商品，本质上并无多大不同。

      关于“交易闭环型B2B的有效买家只可能主要是类个人性质的小老板（小B）”这一论断，对于当前很多B2B电商从业者来说，思想上、感情上或许有点难以接受；对于缺少企业实际采购管理与工作经验的众多读者来说，以上理论分析也可能还是将信将疑。2014年“科通芯城”在其一篇宣传文章中就曾声称“华为在科通芯城一年的IC芯片采购额高达10亿RMB”，此话固然不假，但华为向“科通芯城”采购IC芯片和其是否是B2B电商有“毛钱”关系。

       华为的芯片采购原则上都是“厂商直供（期货）”（2014年高达300多亿RMB），之所以也会少量向“科通芯城”这样的“分销商”拿货，这和华为的“IC芯片采购策略”有关（笔者曾是华为采购部门总监之一）。由于部分芯片市场价格波动剧烈（华为内部称之为“海鲜价”），基于采购成本与供应风险平衡的考虑，华为的采购计划中通常会有少量比例直接在市场上找“现货”（一般不超过5%，华为内部称之为“风险采购”，且采购策略上要求尽量控制与减少）。华为之所以也会向“科通芯城”采购，看中的主要是其“现货供应（缺料时帮忙找货）”的能力，这和其所做的B2B平台、是不是B2B平台没多大关系。

       无独有偶。国内有一家在今年初成立的塑化产品B2B电商，原本企图通过某种特定关系将“富士康”引进平台作买家客户，希望借助这样的“大咖”能迅速获得巨大的平台业务流量，但结果很快就发现这只是“一厢情愿”（对方相关人员的承诺很难兑现）。这是因为大公司内部的采购流程非常复杂，相互制约的环节与要考虑的主客观因素非常之多，绝对不是某个人或部门所能轻易改变的，更不是当前这些“没啥管理思想内涵、业务流程功能非常简单、仅能满足个人即公司的小老板的采购业务管理需求”的B2B平台所能承载的。

二、交易闭环型B2B的特点是买卖双方的“弱关系”，“人工撮合”加强了买卖双方的连接。

       大多数情况下，“企业级采购”有区别于“个人采购”的两个重要的特点：一是企业级采购的惯例是“期货”而不是“现货”。企业从下达正式的采购订单，到供应商按承诺时间完成实际交货之间存在一个不短的时间差，俗称“货期”（Lead Time）；一般的市场惯例是“货期越短、价格相对越高”。供应商能否按采购订单所规定“货期”准时交货（既不能推迟，也不能提早），是企业日常采购管理最重要的工作内容之一，因为一旦供应商不能按时交货，就将对企业的正常生产经营活动的计划性产生严重影响。

      二是企业采购的付款惯例是存在“账期”（或称“赎期”，例如货到30天、60天、90天等），预付款（支付宝形式的第三方保障支付工具本质上仍属于“预付”性质）形式的采购在企业中会被严格限制使用，因为这不仅会给企业带来财务上的风险，而且大大增加企业采购管理的复杂性与成本。

       以上两点决定了“企业级采购”的买卖双方（客户与供应商之间）通常必须建立起有相对比较稳定、可靠的合作关系，这种关系必须是一种具有法律保障意义上的“强关系”，需要通过双方的样品测试、小批量试用，反复沟通、交流、磨合，直至最终签署正式的“采购与供应协议”等一系列资格认证过程来体现。这种“强关系”不会因为市场价格略有波动就立即被打破：采购方不会因为市场价的走低就立即要求降价乃至更换供应商，供应方也不会因为市场价的走高而立即要求提价乃至停止供货。

       但这种买卖双方之间的“强关系”在当前众多的传统B2B平台上实际是很难建立起来的，一方面是因为目前的这些B2B平台系统根本提供不了如此复杂的业务管理功能（阿里B2B过去已经努力了很多年，到现在仍是“成效甚微、未得要领”！）；另一方面也是因为当前B2B平台“买方群体”的“类个人”（小B）特性，决定了买卖双方“既无可能，也无意愿”通过平台建立起所谓“强合作关系”。

       长期以来，一个不容否认、回避的事实是，对于绝大多数中小企业来说，买卖双方在传统B2B平台上的关系，实际是一种“相互怀疑、相互不信任”的不可靠的“弱关系”：一方面，买方怀疑卖方供应的有效性，担心通过平台下单采购之后，卖方不能保证及时、保质、保量完成交付，从而严重影响到自己的正常生产经营活动；另一方面，卖方也怀疑买方需求的真实性，担心通过平台接到的订单，买方会象在淘宝/天猫上买东西那样，随意更改、推迟、取消，乃至随便找个理由退货、拒收、拒付，从而导致自己与买方陷入责任难以厘清的纠纷之中，蒙受不必要的损失。

      而这其中，买方的“怀疑与担心”又起着决定性的主要作用，因为B类采购即使是“小B”，也毕竟不同于个人在网上买东西，出现延迟、质量、退货等问题，影响的可不仅仅只是买家的个人心情与感受，而是整个买方公司的日常生产经营活动，后果与损失要严重得多。（为了解决这一难题，阿里B2B多年前就搞了个卖家的“诚信通”认证，但实际效果并不彰）。那么，当前的所谓“交易闭环型B2B”又是如何解决这一难题的呢？“找钢网”首先想到了一个看似“土得掉渣”，但在B2B平台发展特定阶段却“行之有效”的手段“免费人工撮合”。

       在找钢网“传统B2B平台+免费人工撮合”这一业务模式中，由于平台方的“人工介入”，相当程度上首先帮助解决了“买卖双方”的相互信任问题，平台方实际上是在用“自己的努力付出所建立起的信誉”，在为买卖双方提供“交易担保”：对于卖方来说，经过平台中介人员过滤、审核过的买方需求基本可以相信是“靠谱”的；对于买方来说，经过平台中介人员审核、推荐的卖方供应也基本是可以值得“信赖”的。如果买卖双方后续的交易过程出现问题与纠纷，平台方会也会兜底负责，帮助问题的最终解决。

       而“平台中介”（即所谓“交易员”）为了保证服务质量，防止后续惹麻烦上身，也会分别在与买卖双方日常反复的沟通、交流过程中，积累起“判断”的能力与经验，“尽心尽职”地努力把“不真实、不可靠”的需求与供应挡在平台之外。这种免费的“人肉中介”虽然成本高昂、效率低下，边际效益有限，看上去一点都不符合所谓“互联网精神”，但却在B2B平台的早期发展阶段，为平台起到了一个至关重要的“引流”作用，圈住了相当大一批数量的平台客户（下游买家与上游卖家），帮助平台赢得了众多供需双方的信任，加强了买卖双方在平台上的连接关系，为平台下一步实现所谓“自动化”的交易闭环奠定了基础。（同时，无法核实、计量的所谓“平台撮合交易额”也为“2VC”大开了方便之门！）

三、交易闭环型B2B的“人工撮合”只是权宜之计，供方“现货寄售”才是核心与关键。

       当前做得相对比较成功的交易闭环型B2B平台的特点，除了前述“买方群体是类个人特性的次终端/终端（小B）”之外，另一个特点就是“商品类别”都具有“市场供应充足、供应的可替代性非常强、买方对价格非常敏感”等特性，例如各种大宗商品（如钢铁、塑化原料等）、快消品等等。

      此外，对于“类个人特性的买家（小B）”来说，其采购行为还有一个普遍性的重要特征“是现货而不是期货”，即“随时需要随时买，需要多少买多少”。之所以如此是由“小B”的自身特性决定的：其一、小B的采购需求一般计划性不强；其二，小B与供应商之间的“弱关系”决定了“期货”的履约风险会比较大；其三，小B采购往往会被供应商要求付现款，现款当然也会要求现货。

      注意，不要将这里的所谓“期货”理解成金融（交易所）意义上的期货，它仅是指买卖双方对于未来某个日期交货事宜的具有法律约束力的约定与承诺，任何一方违约均可能承担被追偿的责任。因此，“企业级的期货采购”与“类个人特性的现货采购”的一个显著差别是：买方在下单时并不看重卖方当前是否具有足够的库存，卖方基于保守商业秘密的考虑，通常也不会轻易向买方透露自己的真实库存情况。而类个人特性的现货采购买方在下单时，却要求卖方当前必需有足够库存，平台方也会强制要求卖方公开其当前库存数据（即使未必真实），一旦库存数量不足，平台方会将售卖产品立即作强制下架处理（类似淘宝）。

       对于B2B平台上的众多买家（小B）来说，由于商品类别的“可替代性”非常强，买哪家供应商的都差不多，只要能及时、迅速地拿到各家供应商的（动态）报价，则自主选择一个“最好的、满意的”价格就不是难事，难的是买方自己无法保证所拿到的“卖方报价”，其背后的“供应”是不是真实、有效、可靠的。

       对于B2B的平台方来说，长期的“人工撮合、免费中介”，不但成本高昂、难以为继，而且一旦开始考虑收费，如何制定收费标准也是个大难题，因为收低了无法覆盖高昂的人工成本、意义不大；收高了又得不到买卖双方的价值认可，导致好不容易积累起的平台客户的流失。如不能迅速由初期的“人工撮合”实现向最终的“买卖双方自主交易”的转型，巨大的人工成本将会很快将B2B平台方拖垮、拖进死亡的深渊；而对于买家（小B）来说，平台方免费的“人肉中介”虽可帮助买家在众多卖家中寻找到具有“最好价格、最可靠供应”的供应商，但由于存在“买方-中介-卖方”反复沟通、交流的多环节问题，故毕竟没有买家自己亲自直接做（买方-供方）来得“更有效率、更为方便”。

      “能货比三家及时拿到最满意的价格、现货需求随要随下单、供应可靠有保障”，满足了这三条就基本上完全排除了买家（小B）直接在B2B平台下单采购并完成交易闭环的障碍。而要实现这三条，B2B平台方当前唯一可采取的有效措施与方法是：

       一、供应商必须有真实的、合适数量的现货库存并展示于买家可见的“平台货架”，有关商品一旦库存耗尽，就立即做下架处理；

       二、有关商品仅当库存数量足够时，供应商才可以在平台实时报价并动态刷新，买家一旦在平台选中供应商的报价并下单采购/付款，平台即为买方实现所谓“库存保留（锁库）”。

       三、供应商的现货库存必须是存放于平台方完全可控制的物理仓库之中，平台方对于供应商的商品库存数量与质量的真实性、有效性承担保障与监管之责，并负责买家下单之后的发货、运输等相关物流工作；

       而要B2B平台方能以最经济合理、最小财务风险的方式做到以上三点，前提条件则是供应商愿意以“现货寄售”的方式把自己的库存商品存放于平台方完全控制之下的物理仓库之中，供应商具有商品的所有权，平台方具有商品的管理权与控制权。这种“现货寄售”模式在找钢网又被称之为“保价代销”模式，即平台方按供应商指定的价格卖掉商品之后才和供应商结算，平台方挣的是交易完成之后一定比例的“佣金”。这种“保价代销”模式不仅是“找钢网”实现业务交易闭环、赖以成名的核心与关键，也是当前及未来其它几乎所有有志于实现所谓“业务交易闭环”，有“真金白银”流过的B2B平台的“不二选择”。

       顺便说一句，这种行之有效的B2B“玩法”其实也并非“找钢网”首创，曾与笔者有多次讨论交流的广州一家做“手机配件”销售的B2B平台（供方是众多生产手机配件的中小厂家，买方是遍布城乡各个市场角落的“手机维修点”），早在五年前就已将这种所谓“保价代销”模式玩得运转自如，但惜乎其所选择商品类别的目标市场规模有限（手机维修配件市场与钢材消费市场的体量相比有云泥之别），加之其目标市场当前一直局限在珠三角地区而未能扩张到全国，故其市场影响力也有限。

四、能够实现“现货寄售”的必要条件之一是仓储物流管理的“互联网化”

       尽管要促使“供应方”愿意以“现货寄售”的形式，把自己的“现货库存”存放于平台方在全国各地的指定物理仓库之中做“保价代销”，有各种主客观条件，不同行业、不同商品、不同时期，情况可能大不一样。B2B平台方也可能采取各种“激励与促进”措施，例如免收或优惠收取仓储服务费，平台方提前支付部分货款等等（找钢网在最开始时，为了能吸引大钢厂入住自己的仓库，就曾这么干过），来帮助供应商作出有利于自己商业模式实施的决策，但归根结底，还有一个必须满足的“必要”条件：B2B平台必须有一个能够将“众多仓库、众多供应商、众多买家”连接在一起，既能满足“买家-卖家-平台方-仓库-物流商”相互之间的业务协同管理要求，又能与前端B2B交易网站展示部分实时数据同步、高度集成的后台仓储物流管理IT信息系统。此即所谓“仓储物流管理的互联网化”。

       对于B2B平台方来说，，中国国内各大城市都具有非常充沛的可租用仓库资源，在全国各地迅速拥有若干物理仓库资源并非难事（找钢网在全国16个城市的60多个仓库就全部都是租来的），难的是市场上过去并没有这样一种能够把“平台管理方+B2B交易网站+众多仓库+众多供应商+众多买家”有机连成一体的、现成的、拿来就可用的IT应用管理软件系统。为此，找钢网不得不在短时间内，巨资投入组建起有300多人的相对比较庞大的IT研发团队，来为自己开发业务所急需的应用信息系统。

       对于平台上的“供应商”来说，“现货寄售”并不是什么新鲜的东西，这种“业务模式”的存在由来已久，“现货寄售”的更高级形式就是很多人已耳熟能详的所谓“VMI”（供应商管理库存），大多数的大中型企业（例如华为、富士康等等）也都曾经或正在籍其采购的“强势”地位在其供应商群体中推行这种做法。但过去若干年来，“寄售/VMI”这一业务模式的推行过程与实施效果，事实上并不能令供需双方感到满意，因为存在着一个令有关各方均十分头疼的“老大难”问题：如何在IT信息系统层面实现双方（买方/卖方）乃至三方（买方/物流商/卖方）的“互联互通”与“可视化”？

       让供应商（货主）把商品放入“外部仓库（B2B平台方的仓库或物流商的仓库）”，这件事并不仅仅只是看上去的“商品存储位置的物理转移与改变”那么简单。把商品从公司“内部仓库”移动至“外部仓库”并不难，难的是商品放入“外部仓库”之后，货主如何进行有效的库存管理与控制，如何实现后续相关业务过程的“可视化”，从而把有关库存与财务风险降到最低程度。（关于这个问题的详细讨论，这里就不再赘述，有兴趣者可去参考笔者的另一长文《让天下没有难做的电商（下，B2B篇）》http://dwz.cn/3Ysclt）。

      总的来说，对于B2B平台方来说，仓储物流管理的“互联网化（社区互联）”它包含三方面涵义与标准：

      一是基于业务需要的遍及全国的“分布式云仓储”服务。“分布式”就是“让商品离买家更近”，它是实现所谓“价格低、速度快、服务好”的电商销售目标体验的根本保证，B2C如此，B2B同样如此；“云仓储”就是极大地方便货主对仓库的日常使用，“想用多少面积就用多少面积，想什么时候用就什么时候用”；

        二是有关各方尤其是货主角度的业务过程“可视化与互联互通”。对于货主来说，所谓“可视化”就是可随时随地监控己方在平台方遍布全国的若干个仓库中的各类商品库存量余额、出库入库情况、发货退货情况，以及各种正常或不正常问题的处理情况，从而掌握第一手真实资料，对紧急问题做出迅速的响应，确保公司库存商品的安全受控，保证有关业务的顺利进行；

       所谓“互联互通”是指平台方的仓储管理WMS系统必须能与所有供应方（必要时还包括需求方）的内部ERP系统实现方便快捷的“无缝对接”，货主在平台方的外部库存数据能够“实时、完整”地同步到企业的内部ERP系统。货主方的计划人员可根据市场需求变化，随时下达调入调出的库存调拨指令，包括货主“内部仓库”与平台方“外部仓库”之间的互调，以及平台方不同“外部仓库”相互之间的库存调拨，以便保证在每个平台方“外部仓库”之中，有关商品均能具有合适的库存量水平，保持供需平衡；

      三是社会化的仓储物流外包。基于操作成本、运营风险、发展速度等各种因素考虑，B2B平台方“自建物流”（包括租赁物理仓库后自己操作管理）并不是上佳之选。想想当年“找钢网”在好不容易拿到一笔300万投资之后，在下月的工资还没着落的情况下，就不得不一个晚上几乎将之全部花完、用于租赁仓库时的内心“悲苦”吧！（找钢网和京东“豪赌”自建物流其实“堪有一比”。关于京东的“自建物流”模式，有兴趣的读者不妨去参考笔者的另一篇长文《让天下没有难做的电商（上，B2C篇）》http://dwz.cn/3YsoFh）。

       比较理想的方式是B2B平台方充分利用业已存在的、社会化的第三方物流公司（物流商3PL）“质优价廉”的仓储与服务资源，在不同的城市与选定的若干个物流商（3PL）合作，把门槛较低、属于劳动密集型的仓库作业、物流运作等事务性工作“外包”出去。

       综上所述，所谓B2B平台仓库物流管理的“互联网化”，本质上就是需要有一套有别于传统业务模型的“开放的、社区化的、去中心化的”仓储物流管理（OWMS）系统。这套系统不仅是找钢网“赖以成名”的保障与基础，也是找钢网的投资部门（胖猫工厂）当前输出其“商业模式”，试图在其它行业“复制其成功”的工具与法宝（找钢网会让其投资对象也使用这套系统）。

       不过，需要指出的是，以上述仓储物流管理“互联网化/社区互联”三方面涵义与标准来衡量，找钢网现有的那套系统其实还存在着明显的“缺陷与不足”。且不说其对于第三项“社会化的仓储物流外包”目前就根本无法支持，就是对于前两个方面的支持，其系统也还存在“顶层设计水平低、全局性因素考虑不足、业务功能通用性灵活性差”等诸多问题，想要依赖其成功复制“找钢模式”到其它行业与领域则也并非易事。

四、互联网化的第三方仓储物流信息系统是有志实现业务交易闭环的B2B平台的最佳选择。

      很早就有人提出所谓“未来的发展方向是B2B交易平台+SaaS”这样一种说法，这种说法背后其实蕴含着一个基本的判断与事实，即前端的“B2B交易平台”与后端的“仓储物流WMS系统（SaaS）”是两类不同性质、差异极大的东西，实际工作中不方便、也没有必要将之作为一个完全的整体来进行系统设计、开发。两者之间可以是“松耦合”的关系，B2B平台方可以借助“系统集成”的方式来实现所必需的“全流程”业务系统管理功能。

       这是因为前端的“B2B交易平台”其使用对象是海量的“一般性”用户，在设计思想上强调的是：如何吸引眼球、如何简单快捷，如何仅凭一般性的知识与经验，在无需多少专业性的指导下，用户也能在较短时间内就很快掌握平台相关业务功能的使用。也正是由于这个原因，前端的“B2B交易平台”设计开发的“门槛”其实是比较低的，纵然是阿里B2B、慧聪B2B这样的大平台，即使是对于没啥业务经验、根本就没做过业务或管理工作的技术开发人员来说，“照猫画虎”地很快就做出一个应用相似、功能相当、基本可用的产品系统也不是难事。

       这也是当前市场上各类所谓“拥有自主知识产权的B2B平台”满天飞的原因之一，即使市场已有功能更强大、应用更完善，且成本更为低廉的B2B平台“套件”可资利用，B2B平台方的技术负责人很多时候还是“更喜欢”组建一个属于自己的研发团队，从头开始开发一套属于自己的B2B产品系统。归根结底，还是由于“产品开发门槛低，相互之间差别不大、难分高下”等原因造成的。

       而后端的“互联网化的仓储物流管理系统（OWMS）”却是一个完全不同的故事。且不说“传统的仓储管理WMS系统”，其专业性、复杂性，以及对相关仓储库存业务操作与管理的认知与经验要求，对于绝大多数互联网应用开发人员来说，已经是有点摸不着头脑；即使是对于国内为数不多的“有头有脸、有多年经验积累”的专业仓储管理WMS厂商来说，所谓“互联网化的仓储管理WMS系统”也还是一个比较陌生的新事物。以至于笔者在2015年向阿里的“淘宝服务市场（TOP）”申请ISV（独立软件服务商）资格时，竟然发现阿里的TOP服务市场尚没有“互联网化的WMS”这个“应用服务类别”，最后只能是被告知“暂时和传统的买断型WMS放在一起”。

      那么，所谓“互联网化的仓储物流WMS系统”到底难在哪里、门槛高在哪里呢？为什么在很多传统WMS厂商人士看来：“钢铁这种系统业务管理属性比较简单的商品类别，所需要的WMS业务管理功能也比较简单”，找钢网却需要投入300人的庞大技术队伍来进行开发和维护呢？

       这个问题详细讨论非常复杂，这里只能简要来说：传统的WMS系统其业务模型是脱胎于“单个企业”内部的仓库作业过程管理，相对说来系统设计还不算很复杂，而互联网应用环境下的“社区化、多企业、多组织、多商品编码体系”等等，“多维度”的“多对多”业务协同的系统应用架构设计问题，其复杂性与难度则要高出不止一个数量级。历史上仅美国ORACLE公司开展过类似的理论研究（Trading Community Architecture，TCA交易社区架构），并有尝试在其世界顶级的ERP产品中应用。国内管理软件厂商对此知之甚少，更无成功的先例可循。

       找钢网的商业模式决定了其不得不首先“直面”仓储物流管理的“互联网化”这一艰巨任务，但由于其自身定位、系统经验等可以理解的多种原因，其产品系统目前实际上也只能说是“仅具备了一定的互联网化的要素与雏形”。由于存在“全局性的顶层设计严重不足”等先天缺陷，找钢网不得不依赖“人海战术”，用多个“项目系统”的组合方式拼接出一个基本能满足其业务发展要求、具有一定互联网特性的产品应用系统。

       顺便值得一提的是，2014年阿里的菜鸟网络曾经以“不菲”的代价购买了已经倒闭的物流公司“五洲在线”的仓储管理WMS系统。该系统的一个重要特点是“传统WMS系统+外部数据交换平台”，即在传统WMS系统的外面加一个“壳（交换层）”，以使得货主可以通过这个“壳”查看自己在物流公司仓库内的库存数据，并能与货主的内部ERP系统实现某种程度的“互联互通”，从而使得该WMS系统具有了一定的阿里所看重的“互联网化的特性与功能”。网上传言阿里花了2个亿人民币购买，但又因其实际上不能真正满足菜鸟的要求而决定只使用一年。笔者逮着机会就此曾向菜鸟网络的文宣负责人求证，其断然否认，“网上瞎传，没花那么多钱”，笔者也笑言“就那玩意儿，根本不值！”

       总而言之，对于今天的绝大多数有志于实现“业务交易闭环”的B2B平台来说，想要在自身有限的资源投入之下，在较短时间内就能开发出一套业务功能基本完备且符合有关各方要求（主要是供方要求）、具有互联网化性质的后台仓储管理WMS系统，仅仅是依靠自身的力量是很不现实的，而与专业的“第三方”尤其是“互联网化”的仓储物流WMS系统提供商合作，则是成本低、速度快、风险小的最佳选择。而具体的合作方式可以是“公有云、私有云”，亦或是介于两者之间的“应用公有、数据私有”。（有关这个问题的详细探讨，有兴趣的读者可以去参考笔者在2016年初，于南昌召开的“第二届B2B电商行业大会”上的一篇讲演实录《B2B电商发展的历史与未来》http://dwz.cn/3Yszml）

五、结语

       最近有人在网上讨论：“保价代销/现货寄售”这种商业模式，为何阿里B2B没有去做，而是让找钢网做成了？尽管对于这个问题的回答是“见仁见智”，但有一点可以肯定的是，无法象淘宝/天猫那样实现买卖双方业务交易的闭环、形成真正有价值的平台交易流量，一直是过去若干年来阿里B2B发展的难言之痛。阿里B2B自2012年从香港退市起，就一直在探讨业务转型，希望能够帮助买卖双方实现所谓“不仅是Meet atAlibaba，而且是Work at Alibaba”的目标。

       可以这样认为，相对于所谓“第三方支付、供应链金融，或者人工撮合”等各种具体方法与手段，在当前的商业环境条件下，“保价代销/现货寄售”是B2B平台实现“业务交易闭环”，几乎唯一的、可行的、有效的选择。相对于“找钢网”在“B2B交易平台+互联网化的仓储物流管理”方面所做的尝试，阿里自2010年就开始实施的所谓“大物流战略”（亦即后来的“菜鸟网络”），其愿景与目标显然要宏伟、远大得多，其所需要的一套“平台化、社区化、多对多”特性的“互联网化供应链/物流（仓储、运输）业务协作系统”，在“商业本质内涵体现、业务模型抽象综合、系统流程规划设计，以及业界最佳实践经验的企业管理思想融入”等等方面，其专业性、复杂性与难度也远非“找钢网”所做可比。（不要认为“菜鸟网络”只是对阿里的B2C有价值，对于阿里B2B同样至关重要！）

      “阿里B2B”与“找钢网”的性质有根本不同，找钢网本质上还是一个“分销商（卖家）”，而阿里B2B是平台商，它的平台之上有若干个“卖家（分销商）”，阿里的目标是要让平台上的所有“卖家”都能实现“业务交易闭环”，都能成为千千万万个“找钢网”。阿里从来都不缺战略，缺的是实施与执行。吴敏芝所谓“B2B需回归商业本质，要尊重企业的成长模式、心智模式”这句话，要想真正落到实处，在实施与执行层面（菜鸟网络）还任重道远。

       关于“互联网化的仓储物流管理（系统平台）”，最近有人用“仓储版Airbnb”来形容（《货运版Uber退潮，仓储版Airbnb的春天还远吗？》http://dwz.cn/3Ys7Oq），可谓“神来之笔”，因为这一比喻，不仅易于理解、形象生动，而且道出了仓储物流管理的“互联网化”这一重要特征。不过，该文论述的着眼点虽然是“仓储资源共享、云仓储服务”等这些“看得见、易理解、业界很感兴趣”的东西，但要真正实现并能使之有效运作，背后需要的却是一套“功能强大、比较复杂”的信息系统做支撑（该文作者曾调侃笔者“你们做的事太复杂了！”）。

      笔者研究互联网应用环境下的“泛B2B应用/协同型SaaS”，包括“企业与企业、企业与仓储商、仓储商与承运商、承运商与承运商”相互之间“社区化、平台化、多对多”的供应链/物流业务协同应用系统凡十几年，在一个综合性的“大平台”之上（美国人将之称为“供应链商业网络Supply Chain Business Networks”，详情请参考美国人的研究报告http://dwz.cn/3Z5GzE），最终实现企业与企业/物流商“两两之间”方便快捷的“彼此连接、互联互通”，一直是我们努力坚持、不懈奋斗的长期目标。作为该领域的先驱者、布道者，一路走来，踽踽独行，感慨良多，目下终于开始看到了一些同行者、同路人。我们衷心希望看到有更多的能人志士、业界精英以及机构组织，能够投入到这样一个“市场规模宏大、影响意义深远、前途未可限量”的伟大事业之中，共同去迎接未来的B2B春天！

（杰夫2016-8-18）.�

（该文作者 赵杰夫 系原华为物流总监、采购总监、供应链业务与系统专家，著有《ORACLE ERP 供应链核心系统教程》一书，现为“EBS供应链/物流协同云平台”创始人，项目需融资，有兴趣者可联系: 手机13554909117，微信 Z130888。转载请注明出处。）