Part 1：现金流结构与企业生命周期
一家公司的现金流量表，它把现金分成三类：经营活动现金流、筹资活动现金流、投资活动现金流。
经营活动现金流是企业通过经营活动自己产生的现金流，比如卖产品，进行一些销售活动产生的现金流。
如果把企业内流动的现金想象成人体内流动的血液，那么经营活动现金流就是企业的自我“造血功能”。
筹资活动产生的现金流是靠外部融资带来的，比如企业申请银行贷款，就放在这部分现金流里，这相当于是外部在给企业“输血”。
公司投资产生的现金支出，或者现金收益，就会被归类到投资活动现金流里，这相当于是企业在“放血”。
企业的现金结构和他所处的生命周期阶段有很大关系：
初创企业的经营活动现金流通常是负的，因为这些企业，他们早期关注的是“现金流是否合理”，而不是“现金流是否良好”。
只有这家企业进入衰退期，出现负的经营活动现金流，就要担心了。
Part 2：创业初期的“坑”
我自己的创业初期，是传统服饰行业转型到电商服饰行业，根据波特五力分析模型：
此时的我，是潜在竞争者，而我之前在外贸公司，擅长的是服饰供应链的能力，同时，在任职期间也经常跟供应商打交道，让我跟原外贸合作的供应商暂时能够赊帐，也就是供应商讨价还价的能力。
2015年是创业初期，在新的行业进入的时候，我有一种认知，以为传统行业跟电商行业是做法是一样，只不过我不知道怎么在线上销售而已，所以，只要我有产品，然后找到会在线上卖的人，不就可以了吗？
而线上而线下的差别，不就是线下能看到实物，线下看到的是图片吗？
我以为是电商行业的世界就是这样子，而我也找个代运营，他们说的好似也是这样子，不同的是中间需要佣金。
然后，我选产品，再找供应商协议，希望能够提供一批布料给我，本来前期是用最小的成本，但是去市场了解之后，如果根据市场原材料的价格，我根本没有优势，只有通过从原材料入手，才能够形成“潜在竞争者进入的能力”以及，做任何“替代品的替代能力”。
基于以价格作为竞争优势的观念，我用一种常见的商业模式，叫OPM（Other People’s Money），就是“用别人的钱”，在财务上，它是一种无息的债务融资方式；
它有两种模式：一种是用客户的钱；另外一种是用供应商的钱；而我此刻用的是供应商的钱。
但是，跨不同行业，它的思维是不同的，电商行业，本质上是“用户思维”，更多的是一种供应链的服务盈利，而我的思维是用供应链制造的产品盈利，这就导致我产品生产出来之后，发现没有人需要？
此刻，我就慌了，因为产品卖不出去，根据OPM模型的财务指标：
现金转化周期=（应收款周期天数+存货周转天数）-应付款周转天数，
这个指标的（应收款周期天数+存货周转天数）是衡量企业从别人那里回款的速度，（应付款周转天数）是衡量企业给别人钱的速度。
也就是说，如果卖不出去，我就自己压货了，并且在一定的时间内，要付款给供应商。
这是我的第一个坑，我欠了供应商3个月的钱，并且还跟亲戚好友借钱还其他的各种费用，生平第一次跌到人生的谷底。
在财务的视角上，是用资产负债率来衡量公司的负债水平，负债率是公司的负债总额与资产总额的比值。
公司负债经营，是一种普遍现象，中国上市公司中，没有一家是零负债的，根据研究，中国上市公司的平均资产负债率在42%左右，但是不同行业的资产负债率是不同的。
Part 3：扩张期的“坑”
经过第一个坑的教训之后，整日惶惶不安，怕别人来要债，但是日子总是要过的，只不过，这次不再自己开发产品了，而是模仿别人的产品，做的就是五力分析模型中的：替代品的替代能力。
而原先的供应商也不敢合作了，OMP模型也不能做了，尽管供应商能够赊帐，但是创业初期需要的更多是小步快跑，此刻只能通过“现金快速买卖”的模式，弥补供应商的原材料优势，也就是说，其实供应商给我的价格也不便宜，他们也把赊帐期的利息算入成本之中，而我现在通过“现金交易”的模式，拥有“替代品的替代能力”。
在创业6个月之后，我在2015年底，策划邀请所有的电商行业客户参加年庆的活动，本质上也是感谢他们的对我的支持，同时请他们也邀请他们认识同行业的电商朋友一起参加，这次活动花费了我利润的70%，但是不做又不行，所以硬着头皮，也不管那么多了，就傻傻做了。
不过没有想到的是，活动中认识一位很有运营能力的客户，随后的交谈中，发现他做过实体店，做得很好，但人比较年轻，有梦想，看到别人做电商，生意那么好，自己不服输也做电商。他自己说，赚了钱，也输了很多钱，核心在供应链没做好。
我们年纪相仿，很投缘，随后就尝试合作，结果没有想到我们的一年内，取得了我们双方都很满意的小成绩，一年之后的我们，意气风发，随后就开始进行扩张。
我们成立了团队，有天猫自营店，也有线下批发店给电商市场。我所在的地方有一个很热闹的电商市场，那个市场随着电商行业的发展，逐渐充满各种各样的角色，材料供应商、服饰批发商、电商运营员等等。
此次的扩张期，因为业绩上涨了，根据五力分析模型：
此刻阶段的我，对于供应商的讨价还价的能力很高的，创业初期是“现金交易”，现在OMP的模式又再次应用了：现金转化周期=（应收款周期天数+存货周转天数）-应付款周转天数。
我现在有团队，同时有自营店，供应商的议价能力高，原先是现金，后来被我延长到60天的交易，而线上是7-15日的到账，也就是：现金转化周期=（应收款周期天数15天+存货周转天数）-应付款周转天数60天。
此刻的存货周转天数的现在是：供不应求。所以此时的扩张就是扩厂能。而现金转化周期=15-60=-45，也就是我的现金流通过OPM模式多了3倍的杠杆。
在3倍杠杆的刺激下，我的思维又被遮蔽了，又回归到创业初期的：传统思维，就是以制造产品盈利，而不是以服务盈利，所以一下子租场地，买设备，租档口等等资本的投资，这就导致一件事：一下子把存货周转天数从0，提升到30-90天，有些甚至300-700天，最终的结果就是把所有的现金流都变成库存了。
从财务的角度，现金持有水平是平衡了资金风险和使用效率之后的结果，企业持有现金过多，其实在向外部传递三个危险信号：
1.公司没有好的投资机会，导致有钱没处花，只能放在银行赚利息钱；
2.企业融资困难或者成本高。
3.过多的现金容易导致企业乱花钱。
实际上，在这个扩张期的阶段，我也见过不少同行遇到同样的事情，做选择的方向不同，犯的错很让人闻之愕然，有的企业它处在现金流的杠杆下，他去做其它的投资：房地产、原材料、供应链等等，但是，有些同行用这些钱去赌博，亏了500万-1000万，然后跑路了。
其实，看似投资的方向很对，实际上我们也是在犯错，因为单喆慜老师说：
企业的发展过程中是有阶段的，它们分别是：产品阶段->运营扩张阶段->持续经营阶段->资本扩张阶段；
有很多的企业，他在发展过程中第一阶段做好了，他进了第二阶段，第二阶段刚刚开始做，他就跳到第四个阶段，跳到第二个阶段以后发现自己有问题，大家都喜欢弯道超车，但是很少弯道超车有成功的。
因为一个项目也好一个企业也好，他的发展是有规律的。如果你在第二阶段没有很好的走过第二阶段，你都没有体验过第三阶段，直接跳到第四阶段，你又不拥有第四阶段需要的资源，你就有可能下沉回不来了。
