徐财星（左一）、后显慧（中间）、黄有璨（右一）
后显慧：三节课创始人兼CEO
徐财星：三节课联合创始人
黄有璨：三节课联合创始人
融资轮次及估值：B轮
行业：职场教育
导语：
舵舟咨询，帮助老板提升中高层的执行力和管理力。我们的服务方式是，通过跟创始人及团队深度访谈，基于深度理解公司战略的情况下，定制团队内训，给企业留下适配的系统性解决方案。含团队的培训辅导体系、任务管理体系，绩效检查体系。为保证舵舟的服务符合市场需求，我们会定期深度研究一些高成长性公司，提炼他们的方法论，以给舵舟用户借鉴。
本期我们调研的案例是，定位为新职业大学的三节课，截止2019年5月，宣布完成新一轮由双湖资本领投的B轮1.3亿融资后，目前，三节课的估值近10亿人民币。公司年营收增长率达到300%，C端累计付费用户超过100万人。
和单纯的知识付费相比，三年前的三节课就格外看重“服务”，这也是他们三年后异军突起的主要原因。刚刚过去的得到APP三周年发布会，“服务”也是得到高层团队终点指出的未来发展方向。
从蛰伏到爆发，不过短短三年时间。能把对的事情做成，离不开一支核心团队的投入。今天我们拆解三节课团队的合伙人建设方法论。
全文字数：3457字
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合伙人的底层共识建设
三节课的阶段性成就，要从三年前，三位创始人在大觉寺的一场对话开始。
后显慧、徐财星、黄有璨在创办三节课之前，已经深度合作过两年多。大家在秉性上互相深度了解，对于教育都有极强的意愿去投入。2015年底，三人操盘，三节课正式成立。 一起去做一件喜欢的事情，和一起做一家公司，差别还是很大的。2016年3月份，三节课刚刚成立近半年，三位创始人陷入迷茫。迷茫既源自于内部，也有外因。
虽然三位创始人都对学习与教育市场感兴趣，但切入点和看重点不一样。徐财星是一个对于产品和技术痴迷的大神，目标是希望通过技术提高教育的效率；黄有璨关注教育对人的改变，他对于内容和运营有着极强的天赋；而后显慧关注教育的平等化，他希望他们做的事情，商业价值和社会价值能够更大。
不到半年时间，这个十几个人的小团队，搞出了四个方向的产品:一个SaaS，一个自媒体， 一个APP，和一些课程。大家朝不同方向在努力着，虽然终点都是教育。
2016年，知识付费兴起，外界的一些人开始游说他们，你们可以搞知识付费啊。你们三个人每个人都能讲出内容，一个公众账号，一年搞个一两千万是很轻松的事情，诱惑不可谓不大。 但是真的要去做，又很别扭。很明显，他们做的产品、运营岗位的培训与服务和知识付费的差别很大。
知识付费到底是什么?很多当时的从业者也搞不太清楚。幸亏领头者罗振宇给了一个解释：知识付费就是出版。这个答案，让后显慧豁然开朗。
后显慧有偶尔去大觉寺走一走的习惯，这天，他拉着徐财星和黄有璨一起去大觉寺喝茶。三人一落座，后显慧拿出一张纸，大家一起写下目前三节课正在做的四件事情。他抛出一个问题，究竟哪一件是我们这三年投入后，即便失败也不后悔，这辈子也认，也踏实，不会老纠结的一件事?
答案显而易见，是教育，这是他们共同的初心。然后三人又开始剖析知识付费和教育的差别。知识付费只是把精品的知识给到用户就可以了，而教育是要让人改变，甚至改变人生的轨迹，这里面需要很重的服务。大家开始有共识，虽然知识付费目前很赚钱，但这条路到达不了我们想要到达的终点。
三人再继续追问自己：我们要不要去追风口?答案也是否定的，这三个80后性格都偏内敛冷静，不是擅长追风口的人。有了这个共识，接下来的事情就好办了。首先，要把各处开花的业务，归拢于一处，集中在“教育”这件事上：第二，既然这件事，即便失败了也不后悔，那么就不去想别的了，三人完全投入。
价值观的东西很难天天去碰，但一旦确立，就从根上解决了很多问题。大觉寺之后，三节课团队的同频度变高了，决策成本更低了。在这个共同愿景里，三个人都可以实现自己的目标，三节课可以成为彼此生命中很重要的节点。
当三位创始人把力量集聚于一点之后，力量开始爆发。后显慧团队感受到，他们所做的事情越来越清晰。市场需要产品、运营等新职业人才，但大学里并没有培养对口专业的人，导致企业招不到人，毕业生就业难。而他们提供的人才，企业很喜欢也很需要，这是一个很大的市场缺口。而三节课刚刚好，可以把中间这个桥梁架好。
“我们有做一家伟大公司的机会，为中国培养几百万的新人才，帮助年轻人在变化的社会里 获得新职业能力。”后显慧、徐财星、黄有璨意识到了他们将获得此生的一次很大的机遇， 初步的时间规划，是再花五年时间打造一家伟大的公司。
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合伙人的日常维护
三节课的业务不断发展，在业界形成了极好的开口碑，前几年的积累，逐渐发挥出威力。他们打造的产品，像滚雪球一样不断放大。很多创业者羡慕三节课三位创始人的互补，后显慧擅长做战略，团队管理，黄有璨擅长做内容和运营，能够把业务的能量放大，徐财星常年与技术团队合作，他喜欢做教育产品的落地。用徐财星的话说，他们三个人的合作模式是:后显慧挖坑，他填坑，黄有璨放大。
自大觉寺之后，真的就存在永远不变的优秀合伙人关系吗?舵舟问后显慧，在日常中，他们的合伙人关系打造，有什么注意事项，他说了五点:
第一，成长的平衡性。
创始人一开始都差不多，但随着分工和视角不同，以及获得信息的差异，大家对于事业的理解开始有偏差。也存在有的人跑得快，有的人跑得慢。怎么办?后显慧说，他自己不想掉队，也不想大家掉队，他们在解决这个问题上的有效办法有:
首先，他们每周一有一个高层午餐会，聊什么呢?主要是对创始人的思考进行挑战和平衡。
每个人都把自己最近的看法和思考很开放的说出来，其他人觉得不合适的就追问，能解释到认同就达成了共识。无法达成共识的，观点持有者就需要深度思考，问题到底出在哪里。这种信息交流很重要。
其次，学习和提升的机会，不应该被某个人独享。比如后显慧上了未来之星的训练营，黄有璨上了联想之星的训练营。那就给徐财星安排一个关于管理上的私人教练。
第二，决策透明化。
在管理层，最容易发生分歧的是，这个决策就是老板一个人决定的， 或者是就那几个人决定的，大家成了管理和被管理的关系。打造开放和高效的决策机制，是后显慧投放精力的地方。
第三，公司内部的信息透明。
午餐会仅限高层团队，那么全公司的伙伴如何获取信息呢?三位创始人三年以来，一直坚持写周报的习惯，并要求高层团队都这么做。写好的周报，发到公司共享平台上，要求每个人都必须看。
后显慧说，可能领导就坐在你的对面，他做什么你看得到，但是他想什么，你就不一样知道了。所以我们要求，上层团队保持思考，中层保证好任务拆解，一线同学保持学习和了解。
第四，创始人避免过度参与技术层面的事儿。
舵舟咨询研究和服务了很多公司，见过很多种合伙人关系。也有创始人会要求自己必须听团队意见，但是在操作过程中，难免还是会落到“我说你听”的讨论上。而在三节课的团队上，尤其是后显慧的身上，我们看到了差异点。后显慧在具体事物上，不会太主动的发起决定，而是优先考虑团队的意见。
过了初创期，进入到了成长期，创始人的核心精力应该在战略层面，半年后是什么样?一年后是什么样?如果都盯在眼前一亩三分地，是容不下那么多人的。在三节课，六个月之内的事儿，就按照黄有璨，徐财星的安排来办，只要是大家共识过的。六个月之后的业务规划，团队配套，后显慧来主抓。
第五，应对失败，是极好的团队建设。
小的失败之后，团队还能持续携手往前走才是最重要的。我们推演一下，如果一个具体事情的决策，团队成员觉得应该是A方案，创始人认为应该是B方案。创始人强势一点，要求必须走B方案，结果失败了，两边会怎么想?团队会觉得，你看我就说了，要按A方案走，你不听我的。创始人会认为，你们这个执行力太差了， 这么好的方案都拿不下。裂痕由此产生了。
胜利后的欢呼都是相似的，失败后，各家却不一样。有的团队是相互诋毁，溃不成军，有的团队失败了，还能够彼此信任，相信自己能够再次做好。一支能够在失败后互相信任的团队，未来才有戏。建立团队信任，是老板工程。
在三节课的发展历史上，也曾遇到过一次班级服务出现问题的情况。当时业务刚刚成型，本身公司对于品牌又很看重，第一次出问题大家都很紧张。怎么办呢?大家一起想办法解决，第一轮解决方案是失败的，退下来的伙伴还是很坚定，一定能解决，就是方法不对。又再想好办法后继续往上冲解决问题。
在这个过程中，后显慧说，没有人是在应付。也没有人在躲事。公司管理层的第一反应并不是责备和批评。说你干了什么?出了这种问题?对某个人的责备是无济于事的。更重要的是能不能抽象出一些方法和体系，保证未来不出现类似的问题。
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合伙人背后的团队空间
曾经有一个上市公司总裁，他说到自己职业上最有利的一次机遇，就是抓住了这家公司上一波合伙人的散伙，从而在这个关键时间点上加入。言下之意时，如果原创合伙人关系稳固的情况下，他是很难获得这样的机会。
这是一个不曾公开，但也是每一家公司都在面对的问题——底下的，有欲望的人，如何突破原创合伙人关系来获得空间和成长。作为合伙人关系明确的三节课，后显慧是如何思考的呢？
“这个事情，并不是我们这个阶段需要思考的，目前大家的空间都很大。面对这个问题，我唯一能做的，就是把饼做大，把未来的战略结构想清楚。关于团队空间的事儿，主要还是在业务上，不然就是内部调整，A下B上，B下A上，僧多粥少。如果粥很多，大家都可以吃。”
后显慧说，在教育行业，有优秀的先行者可以学习。目前市值已经到了210美金的好未来，创始团队都还在，这说明，第一，整个创始团队在价值观层面比较统一，第二，利益分割清晰；第三，业务的不断成长，带来了更多的机会，很多人可以从业务骨干变成总裁，副总裁，事业部骨干。在这个层面上，他们不需要原创，直接去学习好的样本就可以了。（完）
