一，战略规划的三个问题
在战略规划过程中，有必要分别从所有这三个问题出发：
1. 我们的业务是什么？
“在我们目前的业务中，什么是应该抛弃的，什么是应该减少的，什么是应该推动并投入新资源的？”
2. 我们的业务将来会是什么？
3. 我们的业务应该是什么？
有关“我们的业务是什么”的规划，有关“我们的业务将来会是什么”的规划以及有关“我们的业务应该是什么”的规划，应该结合起来。
二，战略规划不是什么？
1. 它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。
2. 战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。
未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。
战略规划之所以很必要，正是由于我们不能预测。
3. 战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。
决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。
问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策。”
4. 战略规划不是一种消除风险的企图。
它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
这样一种企图，只能导致非理性的和无限制的风险，导致不可避免的灾难。
所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。
经济活动的本质就是承担风险。
成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的惟一途径。
三，战略规划是什么
战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：
1. 系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性;
2. 系统地组织实施这些决策所需要的努力;
3. 通过有组织，有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。
四，战略规划的步骤
1.规划工作起始于企业的目标在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：
“ 为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”
规划的第一步工作，就是对每项活动，产品，流程或市场提出这样的问题：
“ 如果我们目前没有把资源投入到这项活动，我们会从事该项活动吗？”
如果答案是否定的，那就要问：
“ 我们怎样才能摆脱它- 迅速摆脱呢？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划 - 在许多业务中，这都是适用的。
它会迫使人们进行思考和采取行动，会使新事物有可用的人力和财力，会产生行动的愿望。
2.规划过程的下一步工作是询问：
“ 我们必须做哪些新的不同的事情？什么时候做？”
规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。
是“ 未来性” 决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“ 未来性” 。
“ 如果想要在未来达到某种目标，我们目前必须做些什么？
如果我们目前没有投入资源，我们将做不成什么？”
五，在战略规划中重要的是：
第一，为了实现目标，要系统地，有目的地进行工作，以便实现目标;
第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分;
第三，我们要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了;
最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：“ ？我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候可以取得相应的结果”
