说起晋升，想必都是大家喜闻乐见的，但是过去的我对于晋升的理解是非常单一的，认为只要你工作有业绩就可以晋升了，诚然如此，但是如果你是晋升到一名管理者，那单纯有业绩还是不够的，还需要你本人具备一定的管理意识，并且符合公司对于干部群体评价要求。我本人是从最开始接触干部管理工作是干部试用期管理，但是今年参与公司整个年度干部晋升管理的过程，所以也借此机会将整个干部晋升管理的过程梳理分享一下。
这里和网络上很多分享的干部晋升管理资料不同，从集团化管控的角度出发，我会更多还原整个干部晋升工作过程中遇到的问题，并且对应的解决措施，以及整个工作结束后的优化复盘。
先上思维导图：
年度干部晋升工作可以分为三个阶段来开展，分别是前期、中期、后期，主体的框架内容都如思维导图所示，接下来我就这三个阶段展开介绍。
一.晋升前期
晋升前期工作分为两个部分：晋升方案的拟制与报批&启动会召开
1.晋升方案拟制与报批
方案内容结构在思维导图中都有说明，首先指导思想这种东西都是老生常谈了，毕竟现在报批方案的开头一段都免不了一些指导思想，每个公司都不同，当然，共同的是这些指导思想其实大部分就是老板的思想，所以把老板说过的话进行一些包装就OK了。
范围、对象、类别这种一般在大型的集团化管控公司中需要详细的定义，比如参与这次晋升的下属板块有哪些，是需要说明的，然后既然是干部晋升而不是专业晋升，所以也要明晰公司的管理层级是从什么级别开始的，类别主要是晋升到基层管理者和中/高层管理者需要做一些区分，当然晋升的条件也会因此有所不同。
晋升的流程我会在下文的晋升中期里面详细介绍，方案报批的时候是需要尽可能详细的说明整个晋升流程，包括涉及的表单，同时因为各个下属板块的干部情况都会有所不同，所以在集团层面初步拟定好晋升的约束条件后，需基于晋升条件进行可晋升人员的测算，看看每个下属板块的数据情况，像刚成立的新业务板块可能在在职年限方面可以适当放松，毕竟你这个板块刚成立没多久，然后入职时间比较就比较短，同时也要考虑不同行业的特性，不能一概而论，所以拟定完的初稿是非常有必要与板块的人力达成一致共识，不然后期在推动的过程中会非常吃力。
2.启动会
方案报批完成后，要推动整个工作，少不了来一场启动会，一方面有老板批示过的文件相当于是把“尚方宝剑”，统筹起来大伙的服从程度会高很多，第二也是进行整个工作过程的进度安排，大家能做到心中有数，再一个就是对表单的说明，其实在自己的工作过程中，对接的板块也有差不多十个了，每个板块的对接人水平都参差不齐，所以很难说每个人都做到你要求的标准，启动会上对表单逐一的讲解，手把手教学，是可以大幅提高板块反馈的内容的标准化水平。
3.一点补充说明
在整个晋升工作的过程中，可能也是因为今年是第一年进行年度晋升，所以在标准化上还做的不够，过程中出现了多次返工，追究根本，还在在于总部作为COE的角色，没有充分发挥好自己的实力，在表单设计上一开始不够重视和严谨，并且在和上层沟通上缺乏对表单的确认，这块是很容易被忽视的，可能在和上层领导沟通的时候，更多的在方案的可行性，实操性上进行考证，但是作为核心管控工具的相关表单却被忽视了，导致后面板块在实操的过程中，经常会有质疑。基于此，我也总结了三条原则。
可操作性要强
可阅读性要强
高度规范化——样例呈现
可操作性强是说在需要板块或者是业务口人员反馈内容上，需要尽可能好操作，因为年度晋升工作毕竟是批量性的工作，所以每个板块所涉及到的拟晋升人员数量还是会比较大的，在反馈的内容上尽可能减少重复的内容，同时要基于每个板块的实际情况比如工作推进分配的人员较少、晋升人员数量较多等，给与一定的操作空间。
可阅读性强主要是在于对各个名词概念的定义要非常清晰，不要模棱两可。
高度规范化则是说反馈的内容要保持高度一致，因为涉及的下属板块一多，如果在这些方面不做要求，那么回收上来的材料就会五花八门，修正就非常耗力。最好就是一个完整的样例，这样就可以降低后期的沟通成本。
二、晋升中期
在晋升前期工作做好铺垫后，就正式进入到晋升中期的工作，主要分为两大块：晋升提名&晋升资质审核
1.晋升提名
其实晋升的流程说的简单点，就要经过两个口的同意：业务条线同意，人力条线同意。
而晋升提名实际上就是把业务条线同意这个过程给办了，提名表的内容在思维导图都有详细描述，其实填写不难，控制一定的篇幅即可。
在晋升工作的过程中，大伙更多的问题是提名表需要签到哪位领导，这一点在设计的时候一定要想的非常清楚才行，既然前面都说了提名表是把业务条线同意这个过程办了，所以自然就是签业务条线的领导，然后因为各个板块又是一个整体，所以板块也需要一个汇总表，汇总表是需要经过业务板块的HRD和业务板块一把手签批的。
2.晋升资质审核
这一环是整个晋升环节最为重要的一环，做的好，大家体验好，业务对人力也有信心，以后工作还能更配合你。做不好，业务就会觉得你们人力在瞎折腾，体验差，以后推动人力工作的信服力就弱了很多。
（1）提名基础条件审核
这里要强调的一点就是原则的把控，一开始报批下来的方案一定要明确好晋升条件，然后如果是按照正常晋升的，就一定要按照条件来，不要整那些虚头巴脑的，想突破条件的就走绿色通道或者快速通道，有专门的签批要求，想放在正常晋升里一起报批的，一定给我按照规则来，不然一个突破规则，那后面就一堆突破规则的，解释不清楚了。值得一提的入职年限这个概念，一定要明确截止到哪一天，比如截止到2020年7月27日，满一年的才行，少一天都不好意思，办不了。
（2）360线上测评
关于360测评，我也算是一步入人力这个行业就开始接触了，虽然接触的时间比较久，但是接触的种类比较单一，而且用的系统也是基于开源系统LimeSurvey进行二次开发后的测评系统，所以后期有机会做更深入的研究再和大家分享，360测评顾名思义就是针对被测评者周边360度的人员开展测评，包括上级、平级、下级。样本量的选取这个要不同人的看法不一致，我个人更加倾向于选取对被测评者有所了解的有效样本量，而不是一味的把所有平级下级全部放进去。测评在系统上配置好后，发送出去并回收测评数据，基于每个公司不同的评价标准再进行分数的计算。后续的访谈也会基于测评问卷中得到的主观意见来针对性开展。
（3）线下周边访谈
这个其实是有一个访谈的话术，但是随着访谈经验的积累，会发现更多的时候是和干部进行交流沟通，深入了解业务，结合业务来理解访谈中获取的信息。值得一提的是，在访谈的过程中，被访谈人可能更多的是进行主观的评价，但是主观的评价信度是不够的，这个时候就需要被访谈者进行事例的举证，然后根据多人访谈结果的举证来看看，被访谈人的评价是否中肯客观，而非纯粹的主观评价。
（4）晋升答辩、集中评议
这个动作也是在今年的年度晋升中才开始做起来的，因为往年没有做过，所以在第一年做的过程中也发现了一些问题，最主要的问题就是在于评为资源池是空的，在干部晋升答辩的过程中，今年是让干部本人去提供答辩评委的人选，这就必然导致了干部在挑选评委的时候肯定是优先考虑那些对自己有正面评价的评委，这样就会导致晋升答辩的通过率近乎是100%，没有真正发挥筛选的效果。
后续肯定是需要由人力这边去逐步建立评委资源池，而且针对不同层级的晋升干部，评委池的设置条件也必然是不一致的。评委资源池是在晋升答辩中比较核心的问题，其他的问题都相对比较好解决，包括预约评委出席，要拟定好相应的邀请邮件，然后晋升答辩过程中需要有评分表，进行会议纪要，并且在答辩结束后有相应的感谢信发给评委。
三、晋升后期
经过了晋升前期和晋升中期两方面的工作，整体的晋升名也基本敲定了，最后就是启动报批。报批这个环节也是非常关键，因为过往没有非常固定的模板，所以这次报批的内容也是探索中前行，最终报批下来的文件包含了主体内容如思维导图所示，当然了，每个公司的侧重点都是不一样的，大家可以选择性参考。不过有一点值得一提，就是最终报批的内容一定是要能体现你整个晋升工作中的动作的，包括基于晋升标准筛选的结果情况，细节展示，下一步规划等等。
另外晋升公示和任命发布，这个一般不出岔子还好，一出岔子就需要去进行调查并出具调查报告，今年也是收到投诉举报信件，然后就哼哧哼哧铺开去进行调查。
聘书授予也是今年第一次搞，为了加强这个晋升工作的仪式感，在总部是进行了聘书的制作和授予，这个没有什么难度。
后面的就是考察期跟踪了，对于考察期到期的干部需要填写试聘期考察表并完成签批，再回到人力这边归档，即可。
四、后记
这篇文章拖拖拉拉写了半个月才写好，也确实因为前两周一直比较忙，整体写下来感觉思路还是比较清晰的，但是很多细节的地方在文章中还是很难说都体现出来，后续可能也会不断去优化这篇文章的内容，或者针对里面的某一块去单独写一篇文章进行讲解。
