“羊毛出在猪身上”成了当今互联网时代的口头禅，与工业时代或者传统思维模式下大家常说的“羊毛出在羊身上”成了鲜明的对比。两者表面的差别是商业模式的不同，而更深入的差别是战略思维的差异，而主导这种战略思维差异的背后，是战略思考方法的不同，“羊毛出在羊身上”更多是基于传统“价值链”的直线思维方法，而“羊毛出在猪身上”更多是基于现代“价值网”的网状思维方法，互联网时代的连接一切共创共享的特征，打破了工业时代的诸多界限，要想树立互联网思维，想在互联网+时代无论对对自身业务进行转型变变革，或是想抓住新时代的发展机遇，对价值网的了解都是必不可少的基础。
大家知道，价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特80年代提出来的，价值链分析法将企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
价值链分析法认为：不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
按照价值链理论，企业应该根据行业/产业所处的发展阶段采取不同的策略，从而为企业带来最大的价值增值。
通常情况下，当一个产业发展不成熟，产业没有形成明确的边界时，企业的最佳战略选择是通吃整条产业链。例如：20世纪前二十年，欧美国家汽车产业尚未成熟，汽车产业边界尚不清晰，以福特为首的汽车企业以汽车制造为中心，向汽车产业上下游进军，不断地扩展汽车产业边界。福特也因此不断涉足橡胶、钢铁、玻璃、电子、皮革、铸造等十几个行业，并大获成功，领衔全球汽车行业发展。
当一个产业发展相对成熟时，产业边界基本成型，企业最佳战略选择是抓住价值链高附加值的两端。如：20世纪下半叶，随着欧美国家汽车产业步入成熟，汽车产业边界已经清晰，福特、通用等欧美汽车公司开始大举剥离汽车产业边界以外业务，主抓技术研发和品牌运作。福特、通用都大量购买汽车品牌，实行多品牌运作，同时还与中国等发展中国家的汽车厂商合作，通过资本合作、技术支持和品牌授权的方式，将制造组装分配给发展中国家的汽车企业。
而随着一个行业/产业的不断发展，当一个产业与其他产业出现关联，产业边界越来越模糊时，我们往往很难为某个企业定义他是属于哪一个行业/产业的企业，这时企业的最佳战略选择是要跳出行业/产业局限，站在产业关联网的高度，抓住产业关联机遇，构建产业网络并形成多产业竞争合力。
而在互联网经济日益蓬勃发展的今天，越来越多的商业形态受到互联网的冲击，产业界限越来越模糊，产业关联度越来越高，跨界打劫成了互联网时代的商业常态。因此，传统的以价值链分析为主的商业模式出现了“价值链陷阱”，价值链理论的适用范围也越来越受到限制。
首先，依据价值链理论创造的商业模式容易使企业陷入“红海”，导致同质化竞争。价值链理论的价值争夺是企业间的零和游戏，结果导致企业微利甚至亏损。
其次，价值链理论将企业界定在一个产业中竞争和合作，但是当今的产业界限越来越模糊，跨行业竞争对手越来越多，目标顾客不同行业相互交叉，最终导致企业无法认清真正的竞争对手，难以挖掘跨行业的交叉客户，导致企业的竞争力下降，市场份额萎缩。
第三，价值链理论指导企业构建的商业模式往往为最大价值的顾客和产品而服务。企业因此不重视长尾市场的价值，基于价值链理论的商业模式往往忽视甚至割掉长尾市场。
第四，即使企业把握了价值链链主的优势，在上下游的砍价博弈中处于优势地位，但这容易剥夺其他价值链环节的价值，最终导致被打压的价值链断裂，整个产业陷入困境，甚至崩盘。
当互联网的冲击不断加深和变革不断加剧的时候，互联网就不再仅仅是一种技术，而是逐渐演变成为一种思维范式，也就是当前各路大侠热衷探讨的“互联网思维”。互联网的发展，使得大数据、云计算、社会化网络等技术成为基础设施，用户和品牌厂商之间得以更加便捷地连接和互动，不再只是销售或服务人员去面对终端用户，用户越来越多地参与到厂商的价值链条各个环节。那么，在互联网时代，为了更快、更好地满足用户需求，传统的价值链模型就会被互联网技术和思维进行重构，经过互联网化改造的“价值链”为应对网络经济时代的挑战，我们对企业竞争优势的分析以及商业模式的设计应该运用新的工具，因此，价值网的概念应运而生。
价值网的概念是由Adrian Slywotzky在《发现利润区》(ProfitZone)一书首次提出的。他指出，由于顾客的需求增加、互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。而对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特。他认为价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。
大卫·波维特认为传统的业务模式中，材料按顺序在供应链中缓慢地流动，信息传递往往出现延误和多次转换的问题，导致供应与需求很难匹配
而在价值网模式下，供应商群可以直接与顾客的订单信息相连接，并可直接向顾客提供产品和服务，从而省略了价值链中的传统层次
价值网的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构价值链，概括来说，价值网具有如下特征：
首先，价值网中顾客价值是核心，价值网把客户看做是价值共同创造者，而不仅仅是价值的接受者。通过价值网，企业可以及时捕捉顾客的真实需求，这样有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。
其次，在价值网中的领导企业是价值的中枢系统，在价值网体系中，市场与客户的需求信息是激活价值网的关键。领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时准确地反馈给生产厂商和供应商，从而使价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户。
第三，数字化的关系网络是价值网的支撑体系，通过数字化的关系网络，价值网可以迅速地协调网络内的企业、客户及供应商的种种活动，并且以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需要和适应消费者的需要。价值网中的成员可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享，相互弥补各自资源的不足，从而达到优势互补的协同作用。
第四，具有核心能力的生产厂商、供应商是价值网存在的微观基础，价值网的整体竞争力来自于网络成员间的协同运作，网络中的企业集中精力和各种资源只需做好本企业所擅长的业务工作。
互联网时代的诸多商业模式，如免费、跨界、平台等等的背后都是价值网的思维，互联网时代是价值网的时代！
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