文/逸飞
近在读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，很有感触。稻盛和夫的《阿米巴经营》是唯一一本我能看懂，并且觉得有趣实用的经营管理类书籍。对于企业的经营管理来讲还是非常值得阅读的。
这本书给我展示了一种新的管理思想，通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部分每个岗位的积极性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。就好比是分田到户的农业政策，能够极大的提高员工的积极性。
阿米巴的典型特点就是以公司战略目标和总体方针为指导，各部门独立核算，自我管理，各部门依据自身情况，自我改善，自我提高，发挥每一个员工的主动性，主动降低成本，提高效率，从小集体的降本增效，汇总成大集体的管理提升。
般而言，公司的员工很难对公司的整体生产成果有实在的感觉，这是因为站在员工的角度上，员工关注的往往只有其接触范围内的本职工作，角度决定态度，公司经营成果的好坏员工往往反应迟钝，甚至处于一种麻木的状态。这种状况对于整个公司的经营是不利的，公司的最优状态应该是公司的经营状况能及时反应到每个员工身上，每个员工的成果也能在整个公司中得到发现。阿米巴模式就可以有效的达到这种目的。
阿米巴是一种典型的全员参与型的经营体系，每一个阿米巴单元都是大集体分解出来的小集体，公司的现状可以有效的通过大集体的目标分解反馈到每一个小集体中，而小集体是每个员工接触最多的地方。为实现公司的大目标，每个小集体都有自己的分属目标，每个员工都要通过日常工作来完成自己的小集体目标。在日常的工作中，每个员工都不可避免的接触到以最小费用换取最大成果的概念，而这个概念就是经营学的核心所在。员工从日常的工作中通过完成本阿米巴单元目标为整个公司的目标服务，公司现状通过目标分解不断反馈到每一个阿米巴单元中，而每一个员工的努力又能通过阿米巴单元实时影响到整个公司的现状。如此即可达成公公司与每个员工的紧密联系，让每个员工具备管理公司的意识和对公司的归属感。
阿米巴模式追求一种独立划分，在各个部分建立阿米巴单元，各部门独立核算，独立完成任务。每个员工、每各部门的工作情况都能通过阿米巴核算得到有效衡量和公正评价，这样就能提供避免得过且过的思想。而且附带的，可以借助体系完成降本增效，管理提升这一目标，各部门的情况不同，工作内容也不相同，这就导致降本增效只能是以部门或者岗位来独立进行，阿米巴模式能够给每个阿米巴单元建立责任目标，各阿米巴单元独立考核，各员工的降本增效成果都能在本阿米巴单元中得到体现和记录，员工的努力能够通过独立核算得到应有的报酬，从而有效提高员工的主观能动性和对优秀措施的执行力。并且通过各级阿米巴单元传递，员工的成果能在整个公司得以体现。让员工通过智慧得到精神和物质的双重满足。
最后，我要谈谈从阿米巴经营中领悟到的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待；2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待；3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。
稻盛和夫的经营理念始终以“作为人，何为正确？”为基点，他的任何管路思想都基于这个概念。京瓷的经营理念相对于一般企业而言也更为贴近社会，更靠近人心，即为：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
何时，我们的海马能将更多着眼点放在员工幸福上，少些政治运动，更加重视人才，不要员工背负太多的形式主义压力，那么海马才会有更大的突破。水能载舟 亦能覆舟 ，人才是企业发展的根基，团队是企业前进的源动力。
作为人，何谓正确。强制员工义务加班牺牲了绝大部分陪伴家人的时间的行为真的正确吗？你的员工在物质和精神幸福吗？怕是两样都不幸福吧！
