杰西卡·尼尔：“一家公司的文化最棒的一点应该是'文化就是有关你如何工作的一种战略。加入员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入的思考，并做出各种尝试。'”
不断废除一些政策和流程，取消了休假制度、报销制度和差旅制度，内部建立了一家猎头机构。
- 不颠覆无创新
- 自由、责任与纪律。自由与责任的核心是将权力还给员工，让他们能在自由的环境中履行自己的责任。
- 奋斗的文化才能吸引人才
- 人们最希望从工作中获得的是加入让他们信任和钦佩的同事团队中
- 文化就是有关员工如何工作的一种战略
- 心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者受到不应该有的压抑。
- 新的工作方式：用于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果。
- 向人们反复灌输一套核心行为，给予他们足够的空间来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。
- 在高管团队成员之间组织辩论
- 大部分公司依靠建立一套指挥系统，自上而下的做出决策，同时通过“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联，对于绩效不佳的实行绩效提升计划，这些主流的最佳实践其实具有误导性。
- 很多时候人们把敬业当成了最终目标，而不是服务客户和创造业绩。
- 像管理创新一样管理员工，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。
- 文化转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践。
- 文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。
企业文化的核心原则
◎ 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
◎ 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
◎ 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
◎ 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
◎ 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
文化准则1：我们只招成年人
- 只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人（最好的，最具执行力的）
- 成年人最渴望的奖励就是成功
- 每个人都渴望与高绩效者合作
- 尽可能简洁的流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要
- 你能为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作
- 不要让规章与制度限制了高绩效者
- 一支才华横溢的工程师组成的小团队，胜过一支由勤勤恳恳的工程师组成的大团队
- 滚动式的制定三个季度的预算，是可以放心大胆的预测的最长区间
文化准则2：要让每个人都理解公司业务
- 培养基层员工的高层视角
- 建立新员工大学，保持沟通的强节奏
- 每个季度的一天，每个部门负责人会有一个小时的分享，讲解他们在各自业务领域内的重大问题和发展
- 双向沟通，注入好奇文化
- 为员工提供向所有管理者提问的机会
- 如果你不提问，你就不会得到答案
- 永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的
- 员工的无知，是管理者的失职
- 任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表
- 如果员工做了愚蠢的事，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息
- 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
- 体育教练常说，提高成绩的最好办法是参加比赛
- 员工最需要知道的信息：公司业务运作和客户服务的基础知识
- 让每一个员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的
- 千禧一代最想从工作中获得的是持续学习的机会
- 如果能很好地理解公司的业务，高绩效者就能更好地工作，最好的福利是让员工有机会更好地了解业务和客户
- 团队活动会准备非常严肃的议题，让大家拿出大量数据，提出非常尖锐的问题，然后就公司未来和竞争态势展开激烈辩论
- 情况在不断变化，沟通必须持续进行
- 每批新员工都有不同的问题，业务和挑战也在不断变化，你必须持续关注要传达的信息，并随时更新。
- 测试方法：随便叫住一名员工，问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么
观点
- 用管理产品的方式来管理员工
- 循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的。不同的团队领导者可能有不同的方式来适应文化实践。团队和整个部门可以有他们自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原则。
- 确保HR了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么？是否知道公司的四大竞争对手是谁？是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么？
- 成功的文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质。
- 当员工感到自己有更多权利、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。
- 你的工作不是要交给员工权力，而是要欣赏他们的权力。
- 招人就要招那些高素质和高度自律的人，人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
- 建立起一套精益求精的招聘流程，确保我们招进来的每名员工都符合成年人的标准。
在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致
一、透明
公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。
二、参与
既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实质就是把权力下放到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这个出发点。
三、卓越
奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X”的概念，是说团队要做到优秀于竞争对手10倍。
别人的先进经验听起来都很精彩，但是到底该怎么在自己的组织中去践行呢？可以尝试循序渐进。如果在一家公司全面推行风险太大，也可以从某个部门或某支团队开始试点，每次列出一些小目标，然后循序渐进地做管理文化上的创新。
延伸阅读
- 《驱动力（经典版）》
- 《全新思维》：今天我们如果不生活在未来，那么未来我们将生活在过去。
- 《冲浪板上的公司》
- 《鞋狗》
- 《纸牌屋》
- 《伟大的博弈》
