最近在面试，有一位小伙伴兴奋的给我讲他曾经做过的方案，能感觉出他对这个方案很满意。但我越听越觉得不靠谱，就问了一个问题：上线了吗？
他叹了口气，说：唉，因为没排期，就没上。
在我看来，这就是「零」，就是什么都没做。有一个好的想法只是第一步，接下来需要面对实际和具体的问题，只有拿出对应的解决方案，把想法落地并做出效果，这才是完整的一件事。只停留在「想法」这个层面，没有任何意义。
1.追求最合理的方案
这样的情况不在少数，不只是面试时会遇到，就连和新同事们聊天，有时候也会出现这样的问题。先拿出一个解决方案，然后告诉我说因为产品或研发的原因，或者老板不支持，所以没上。
所以，落地和解决问题的能力，是衡量一个运营牛逼与否的标准之一。不需要看他说了什么，而是看做过什么效果怎么样，这才是真正的功力。
几乎每一位运营都可以给出自己的设想，但没有哪个公司会给你绝对理想化的支持，你都需要考虑费用、需求优先级、人力和时间成本、开发周期等。再加上每个公司都有自己复杂又独特的情况，所以运营想要落地自己的设想，就必须在这些复杂的问题中，找到一条可以走通的路径。
在这个过程中，势必会有一些妥协，也要为一些问题给出解决方案，只有这样才能找到那条路。
所以，运营必备的素质不是提出最好的想法，而是选择最合理的方案。
就好比，你上学时一直想找一个聪明贤惠漂亮胸大腿长家里有钱又特别爱你的女孩做老婆，后来你发现这个想法是不现实的，只能有所取舍，也可以很幸福。
做运营，最终目的不是给出一个漂亮的方案，而是达到制定的目标，所以追求的是合理的方案，要具备落地能力。
2.落地能力是核心
产品经理这个领域，发展的比运营快，起步也早，再加上有一些明星CEO非要自称「产品经理」，让这个岗位有了光环。
产品经理有规范又体系化的设计理念，有很多成熟的典型案例，有经过多年沉淀的思维和技能模型，整体给人「高大上」的感觉。
再看运营，职责边界不清晰，也没有一套比较权威的方法论，经典又可复用的案例也很少，相比产品的「高大上」就感觉运营「Low」一些。这里并没有贬低的意思，只是为了表达对比的差异。
运营「Low」在更重视落地能力，规划能力很重要，但没有落地能力就是扯淡。对于运营来说，从执行到获得收益这「最后一步」是最考验人的，有很多人一直迈不出这一步。
就好比做销售，有很多销售都看似很努力，电话联系和出门拜访很多客户，但最终就是没办法签合同，这差的最后一步，其实是决定性的。
落地能力，不能是过于形式化、流程化的执行方式，而是具备灵活解决问题的能力。
如果运营必须先有详尽的数据、已上线的产品功能、牛逼的UI设计做前提才能干活，那么你这个运营没有任何存在的价值。试想产品已经很完善了，用户自己都会慕名而来，而且自愿主动滚入产品的闭环中，那就完全不需要运营这个角色。
所以，运营要低成本的试错，去验证推断的模式是否可行。在验证可行后，再讲这个模式产品化功能化。如果这个过程反过来，风险就太大了，一个重大的决策失误，就有可能让产品置于死地。
在这个阶段，很多时候是没有足够的依据和案例可被效仿，而是靠主观的判断，先去投入一点资源去做尝试。多试几次，就知道该往哪个方向走了。
别认为我说的「主观判断」就是拍脑袋，是胡乱做决策。
首先，我们必须明白，不是所有的决策都有足够的数据供给或清晰的市场调研，而且数据和调研只是辅助工具，最终决策还是靠主观分析，这就是运营价值的体现。如果有了数据和调研结论就可以做好一个产品，那么事情倒简单了。
其次，这里说的主观判断，也是建立在最基本的分析基础上，比如产品定位、目标用户分析、需求和实现形式的分析等。这些信息可以帮助我们决策时不跑偏，但没办法直接给出答案。
在尝试之后，具体该怎么落地呢，我可以大致给出一个方向。
3.找到增长点
运营的最核心职责，就是带动增长。不管是用户数还是交易额，具体因产品定位而异。
当你拿到一个产品的运营工作时，不是先系统化的把所有工作梳理一遍，也不可能很快顾及到每个角落。最重要的是分析产品当前的状况，迅速找到增长点。
抓住这个最核心的问题，集中火力猛攻，获得成效，这样你才有更多的时间去系统化梳理。毕竟人的精力是有限的，凡事要先分清主次，再投入资源。
我在朋友圈里发了这样一段话：
做一个产品的运营，怎么开始。从理论上来说，都是先定位再数据分析市场调研什么的，其实真干起来，谁会给你这个时间、这样理想的支持、这样从头开始的流程，根本不实际。
所以，真正做运营的时候，就像是打架。你不可能对着对手连一套完整的招数，而是摸清对方的弱点在哪，然后用自己的办法往死里打。
这样能打败对方最好，如果没成功，就接着换其他招数。
这里说的「对手」，可不是竞品，而是找自己产品的软肋或增长空间在哪里，然后集中人力和资源进行野蛮生长。
这是一个先粗放再精细的打法，有先后的顺序，也是发展递进的过程。
很多公司都可以先从粗放做起，因为我相信没有几家公司的数据做得足够完善，可以精细化运营。
至少像美团这样的独角兽公司，运营模式也没有特别的精细化。前两年还只关注新客，老客很少顾及。近两年开始做用户画像，做RFM模型，但具体执行还是以大促这种粗放玩法为主。
美团之所以这么做，肯定还是因为几年前重点要抢新客，先把用户拿到手里再说，这是当时那个阶段的增长点；然后这几年就要开始做精细化，因为新客抢的差不多了，重点就在老客的复购上，这是这个阶段的增长点。
以上，从追求合理方案到落地执行，再到寻找产品的增长点，算是提供了一种非主流但很实际的运营思路。
