8月21日刘润线下课

主题：商业x数学——数字化时代，数字是商业的新基建。

前言：【商业宏观——商业时代从增量时代到存量时代】

1.过去42年，gdp增速9.5%，没有战争，人类历史上从来没有过的奇迹。

2.增量时代到存量时代，从捡金子到抢金子的时代。竞争变得越来越激烈。

3.所谓内卷，就是从9.5%降低到5.3%，再降低到3%，这一过程中的不适感。当竞争的激烈成为常态，就不会再说内卷。

4.一个国家的财富总量=人口数*每个人的劳动生产率。美国平均每人每年创造7-8万美元，中国差不多4千美元。（中国人口总数预计在2025年达到巅峰——新生儿的出生数量）（15-65岁划分为劳动人口）

正文：【数字化时代，数字是商业的新基建】

1.数学是绝对正确的。严谨，逻辑。数学是5商、商业洞察力的底层逻辑。

2.数学其实没那么复杂。（数学是用来解决问题的工具）

为什么10进制？（手指头）；12进制？（一只手-12个指节）；60进制？（两只手-1手5，一手12）。

第一部分【加减乘除】

1.加减乘除（二维四象限）：横轴是竞争轴，分为合作和竞争；纵轴是维度轴，分为同维和异维。（比如：4*100接力赛是同维，他们每个人成绩相加才是最终的成绩，相互之间不受影响）（同维是异维的最特殊的一种，当异维为1，也就是各个要素之间权重相同，就是同维）（异维与同维的区别在于，异维中的不同要素之间，权重不同，可分出重要程度）

2.加：同维合作；减：同维竞争；乘：异维合作；除：异维竞争。

3.三个会议必须要开的：周例会（纠偏）；月度经营分析会（财务报表-分析）；季度战略会（战略选择）。

4.三张表：现金流量表——救命；利润表——治病；资产负债表——养生。

5.加法：资产=负债+权益

6.资产（现金/存货/应收/固定资产）=负债（预收/应付/借款）+股东权益（自己/投资人）；其中：预收—-向客户借；应付—-向供应商借；借款—-向银行借钱（短期/长期）。创业可以有5笔钱=自己+投资人+下游客户+上游供应商+银行（5种人是同维合作关系），在5个地方找钱用在4个地方。

7.减法：收入-直接成本-间接成本=利润。

收入-直接成本=毛利润。收入的竞争对手是直接成本，直接成本包含产品成本和销售费用。（毛利润是企业的竞争力）

毛利润-间接成本=利润。毛利润的竞争对手是间接成本。间接成本包含人事行政/水电费/财务法务/场地租金。（间接成本是效率）

以业务板块为单位计算净利润，才能对业务进行有效的选择。

8.乘法：构建能力，杠杆效应，杜邦分析法找到成功因子。

净资产收益率代表企业的经营能力。净资产收益率=总资产净利率*权益乘数。

总资产净利率=销售净利率*总资产周转率。

净资产收益率=销售净利率（毛利---能力）*总资产周转率（周转---速度）*权益乘数（借钱的倍数---胆量）。

9.除法：管理企业的风险和盈利能力和运营能力。

偿债能力——用除法管理偿债能力

短期：流动比率=流动资产（现金/存货/应收）/流动负债（预收/应付/借款-短期）。（2:1）

速动比率=速动资产（现金/应收）/流动负债。（1:1）

现金比率=现金类资产（现金）/流动负债。根据流动资产的变现速度进行分类。（1:5）

长期：资产负债率=总负债额/资产总额。（40-60%）

利息保障倍数=（税前利润+利息支出）/利息支出。（至少大于1）

权益乘数=资产/所有者权益。（-2）

盈利能力——用除法管理盈利能力。

净资产收益率=净利润/净资产平均余额。

总资产收益率=净利润/总资产平均余额。

每股收益=净利润/股数。

市盈率=每股市价/每股收益。

运营能力——用除法管理运营能力

应收帐款周转次数=销售收入/应收账款平均余额。（应收帐款时间越长，意味着你仅仅是你客户的钱袋子）

存货周转次数=销售成本/存货平均余额。

流动资产周转次数=销售收入/流动资产平均余额。（能不能用1块钱做10块钱的生意）

总资产周转次数=销售收入/总资产平均余额。

第二部分【kpi】

1.kpi=Key indicator。

2.indiator指标，包括指示牌，指标，让你知道反馈和各种要求。

指标不等于考核。知道【指标】比考核更重要。

比如：身材健康，是objective，bmi是身材健康的indicator。（指标）

kpi是管理的手段，而不是目标，企业真正的目标是健康成长。

真正的kpi，是在现实生活中不存在的，不在财务报表中，而是创造出来的。比如：衡量卡车的运输成本的kpi是吨公里成本。

商业的本质，不是让女王有更多的丝袜，而是让工厂的女工也能穿得起丝袜。

住房行业（华住）：revpar：每一个房间每一年的收入；出租率：每一年房子出租率；人房比，就是100间房需要多少人管理；

人效=团队收入/团队人数，坪效=店铺收入/店铺面积，（过去）roi=单次流量收益/成本，单次流量收益=流量*转化率*客单价*利润率。（现在）roi=用户价值/成本，用户价值=流量*转化效率*用户生命周期运营复购*客单价*利润率。

西南航空的indicator，地面时间：60分钟➡️10分钟

宜家的indicator，人工成本：自我组装：降低人工/运输/仓储成本

3.key=关键

体检，单看一年的体检报告的价值一般，最好的方式是把历年的报告放在一起看趋势，如果有一家公司能够把历年的体检集合起来，给用户看趋势图，就更有价值，可以提前预防风险。（保险公司可以给保险用户提供每年体检的服务）

前置指标&后置指标

平衡计分卡：客户层面/学习与成长层面/财务层面/内部经营流程层面。

财务指标是典型的后置指标，是最后的结果。管理财务指标就是本末倒置了。

前置指标才能用于企业经营的管理，包括客户层面/学习与成长层面/内部经营流程层面。

KPI，三类指标：数量指标，进度指标，改变指标。（18个关键指标）

利润&成本；

业务线收入与目标对比；（预测能力与掌控能力）（为准确而努力，否则企业做不大）

主营业务成本；

客户数；（不能让任何一个客户占比超过30%，否则只能被客户予取予求）

业务线费用与预算对比；（重点眼看费用与业绩的比率）（为准确而努力）

应收帐款周转天数；（指的是跟下游的议价能力）（衡量你的竞争力）

按区销售业绩；（不让坏区域占好区域的便宜）

客户生命周期价值；（客户钱包占有率）

获客成本；（流量成本）（在哪里进行投资，就是在获客成本低的地方）

客户支持问题数；（你认为的客户的问题往往不是客户的问题，你认为不是问题的问题，往往会有各种稀奇古怪的问题）（客户问题多不是客服的问题，而是产品的问题）

客户满意度和留存；（建议用9分作为满意度打分，非常满意的客户有75%的可能会带来复购）

净推荐值；（净推荐值=百人推荐人数-不推荐人数）（至少要达到70，就是推荐人数要超过85）（一个不推荐人的伤害比一个推荐人的伤害大得多）

产品缺陷百分比；

业务线效率指标；（部门都有肿瘤属性，本能希望通过加人增加自己的重要程度）（通过效率指标遏制部门的肿瘤属性）

职位应聘比；（=收到简历的数量/职位发布的数量）（企业经营的两个市场，商品市场&人才市场）

员工满意度；（大公司每年都会做，一般请第三方公司做，因为内部做调查极有可能说假话）

员工离职率；（基本原则：员工必须要有离职率；提升好的离职；降低坏的离职）（建议离职率在5-10%）（好离职和坏离职都需要管理层承担其职责）

【第三部分：解析几何】

1.解析几何正式定义了【维度】

2.高维的人，为什么很难，和低维的人交流？人与人沟通最大的难题是思考问题的维度差异不一样。

要什么样的员工？能力强&态度好。➡️我们招态度好的人，然后培养他的能力。

一维视角：态度好和能力强是两个对立的选项。

二维视角：态度好差和能力强弱的二维四象限。

三维视角：态度好差、能力强弱和可塑性强弱的三维。

五维思考：

3.战略是一维的概念，一旦定下来，就只有前进和后退两个选择。（只有前后的维度）

任何一个好的战略背面也是一个好的战略。（没有错误的战略，只有无法适配资源的战略）

战略咨询，帮助企业家找到适合的战略。

4.商业模式是二维的概念，是利益相关者的交易结构。（是一张二维的商业地图）（增加了左右的维度）

战略达成的路径是基于建立在全局地图的基础上的。

我要去广州，广州是目标。

在地图上找一条路径，这条路径就是战略。

在行驶的过程中，遇到堵点，调整行路的方向是战术。

5.创新（颠覆式创新）是三维的概念。打破原来的地图结构，直接将原有的地图跨过去。（增加上下的维度）

相对于鸟来说，人其实是地表生物，是二维生物。所以历史上城市的保护手段就是修建围墙。

润米案例——产品分类

现金牛

培训

咨询：主要是彼此背书，我们现在实际服务的公司比较少。

得到

出版

明星

公众号

问题

进化岛

私域流量

短视频

成功的顺序。现金牛➡️问题➡️明星➡️现金牛

6.三维思考

案例——复购率（关键是看单个人的复购，而不是看统计意义上的复购）

R最近消费日（活跃客）

F消费频率（常客）

M消费金额（贵客）

Rrm三维八象限维度

突现的贵客——重视——常贵客

案例——上门维修服务（顾问思维）

升维思考

公司（（（工时费+配件费*毛利率）+其他毛利-员工成本）*复购率-流量成本）*客户数> 运营成本

单个客户单次业务的利润=（工时费+配件费*毛利率）+其他毛利-员工成本）

单个客户全生命周期的利润=单个客户单次业务的利润*复购率-流量成本

员工（工时费*xx%+配件差价*xx%）*月单数》机会成本

客户

工时费+配件费<对手总价*70%；（不比别人贵）

工时费+配件费<产品单价*30；（产品值得修）

工时费<配件费*50%；（配件费用占整体维修费用的重要程度）

降维执行（（（工时费️+配件费️*毛利率️）+其他毛利️-员工成本️）*复购率️-流量成本️）*客户数️> 运营成本️

工时费

心理账户？拆分上门费？高净值人群（谁花钱）？办公室维修（省什么）？

配件费

空调？地暖

毛利率

智能家电？手机换屏？

其他毛利

换新购？手机贴膜？净水器配件？其他耗材

员工成本

提高修理单位时间效率？社区维修？

复购率

快剪模式？二次维修，上一个工程师分成？加微信？

流量成本

抖音？品牌商保内？品牌商保外？

客户数

裂变？多张洗空调券？维修好发朋友圈？

运营成本

规模

升维思考，降维执行

【第四部分：指数】

1.指数级思考：早期长得慢，后期比较快

2.奇点：指数曲线和线性曲线交集的点就是奇点，超过奇点以后，指数曲线和线性曲线的差距会越来越大。

3.指数&线性；成熟的公司一般是线性增长。

指数型组织：4-5年，增长超10倍的组织就是指数型组织。年增长率60-80%。

4.指数型增长=（本金+增长）的y次方

本金——本金尽量大

+可累积性——

增长

时间

5.本金：在获得一个指数级增长商业模式的机会时，最核心的关键是提高本金。（融资是互联网公司必须要做的事情）（用本金换时间：融资）

内部融资>债券融资 >股权融资；（PS：股权融资是为了企业的增值而投资）

在年轻的时候，最重要的是积累本金，通过学习/努力投资自己，去赚取本金。年轻人，努力向自己的能力融资。用比利率快的速度，赚到第一桶本金。

6.可累积性：增量回路

销量不可累计，客户/品牌是可累积，将投资放在可累积的资产上面。

将红利投资在核心资产上面，而不是在可分配资产上面。

7.增长尽量快：重科技，轻模式

樊登读书会

美容连锁店——不想再做美容院了，只做产品。找人投资，教人开店，70%的资金投资只收获利润的30%，待门店盈利，可以用当年的投资金额赎回当年的投资，他只赚取产品带来的利润。

字节跳动：组织要举重若轻。

飞书开会：因为说话是对空间的独占，所以同一时间只能一个人说话。

一个人说话的效率是1分钟200-300字，一个人看的效率是1分钟500字。

一个人说话的效率比打字的效率高，一个人看的效率比说话效率高。

所以最好是用语音说话，然后以文字的形式显示出来，就是目前最好的效率组合。

8.时间足够长：足够大的愿景，足够长的赛道

农业：产品极度不稳定，很难提供稳定的品质，所以无法做的足够大。

九阳为什么做电饭煲？不做豆浆机？因为豆浆机&卷发棒的规模太小了（赛道太小了）。

利息：是钱的价值；先积累本金，再找一个足够长的，增长足够快的赛道进行投资。