一开始接触ScaleAI时，就看到很多关键词有如聪明的年轻创业者、丰富的产品矩阵、技术领先、资本青睐。硅谷聪明人很多，相比于算力和算法，几年前就能在不那么受资本重视的数据领域获得如此融资，我想他一定是在商业本质上做对了什么。我试用了他的产品、翻了些博客和YouTube，依旧有种知之为不知之感。直到有一天我重新读回科斯和德鲁克，才稍微觉得没那么疑惑。
科斯的交易理论：企业之所以存在，是因为他降低了社会的交易成本。随着企业规模的扩大，内部交易成本会超过外部交易成本，这时企业的规模就停止扩张了。
德鲁克的社会职能原理：企业是社会的重要器官，企业是手段不是目的，其存在的唯一理由是为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。
通用汽车因为发明了企业联盟，整合了从汽车零部件到整车的环节（要素组合创新），降低了生产和消费成本（外部交易成本），企业因此保持成本领先30年。直到工会势力壮大，零部件厂商纷纷成立工会，而通用没有停止扩张步伐，导致汽车成本飙升（内部交易成本），到今天也无法摆脱这个困境。
拼多多定位为结合社交娱乐的极具性价比的电商平台。他为何能在刚成立第一年就爆火，除了微信砍一砍等游戏规则的巧妙设计，实际上是有偶然且重要的因素：恰逢2015年微信在春晚推广摇一摇红包，中国多了2亿人微信钱包里有钱但花不出去（因为微信支付当时还没接入小b商户支付，以及淘宝等电商平台未接入微信支付），拼多多正好提供了一个可以消费的地方（解决阶段性社会问题）。有了用户和声量后，拼多多一直在努力深耕一个重要且正确的命题：为最广大的人群提供极具性价比的商品。
价好质优的民生产品是消费领域亘古不变的课题和机会。虽然拼多多在上游质量把控、上下游的利益分配设计等方面还有很长的路要走，但起码他做对了一件事情：永远从社会需求角度出发。
写到这里，想到《基业长青》里的一句话：我们不是要建立一个基业长青的公司，而是要建立一个对于社会来说，值得基业长青的公司。
回到ScaleAI。
至少目前我依旧认为，作为一个初创企业，ScaleAI的成功不是产品、技术的成功，是商业模式的成功，他本质上做到了生产要素的升级与组合优化：用更优质的劳动资料（remotask、necleus等平台）以及巧妙的交易规则设计（运营管理体系与远程交易体系），召集了更广泛的劳动者（全国各地的低成本劳动力，比如非洲、东南亚人员），使之服务于高需求量的数据业务。
在算力、算法和数据同样被需要的人工智能时代，一句话总结scaleAI的商业模式之奥妙，那就是：
用最便宜的人力，满足当今最火热的AI发展的最关键的需求（之一），然后用最前沿的技术方案保障质量。
因此，即便早期的ScaleAI没有非常牛逼的产品和技术也能获得较可观的融资，那是因为他们做好了商业模式的设计以及运营流程、交易规则的打磨，足以跑通单一的核心业务：为AI公司提供人工标注数据。
