核心思想：战略不是目标，而是解决问题的
战略的核心是识别挑战，并制定连贯的、聚焦的行动来克服这个挑战。 很多人误以为“愿景”、“目标”或“待办事项清单”就是战略，这是错误的第一部分
鲁梅尔特花了大量篇幅来剖析“坏战略”，因为他认为坏战略普遍存在，且危害巨大。坏战略有四个主要特征：
1. 空洞的浮夸之言：
· 表现： 使用大量流行词汇（如“协同”、“赋能”、“生态化反”）、宏伟的目标（如“成为行业领导者”）和激励性的口号，但没有具体的、可执行的逻辑。
· 例子： “我们的战略是通过创新和卓越的客户服务，最大化股东价值。”——这听起来没错，但没有指出任何具体的方向或挑战。
2. 未能直面挑战：
· 表现： 战略没有识别出并聚焦于企业面临的一个或几个核心挑战。如果不知道问题是什么，解决方案必然是无效的。
· 例子： 一家公司面临的核心挑战是成本结构过高，但其战略却只谈论开发新市场和品牌建设，避而不谈如何降本增效。
3. 错把目标当战略：
· 表现： 列出一些目标（如“收入翻番”、“市场份额达到第一”），但没有阐明如何实现这些目标的逻辑。
· 例子： “我们的战略是在未来三年内实现营收增长50%。”——这是一个目标，不是战略。战略需要回答“如何”实现增长。
4. 糟糕的指导方针：
· 表现： 制定的行动方针是模糊的、相互矛盾的，或者只是照搬行业惯例，无法形成竞争优势。
· 例子： “我们要兼顾高端和低端市场，同时控制成本和大力创新。”——这种相互冲突的指导方针会让组织无所适从。
第二部分：什么是“好战略”？
好战略不是灵光一现，而是源于深刻的思考和严谨的分析。它包含一个核心逻辑结构，鲁梅尔特称之为 “核心内核” ，主要由三个部分组成：
1. 调查分析：
· 内容： 深入诊断现状，弄清楚“究竟发生了什么？”、“当前形势的关键点是什么？”。这需要你透过表面现象，找到问题的根源。
· 关键： 找出关键挑战或关键机遇。战略家的任务就是简化复杂性，找到那个最需要解决的支点问题。
· 工具： 鲁梅尔特强调了“势”的重要性，即识别出那些隐藏在形势中、对你有利的力量和趋势。
2. 指导方针：
· 内容： 为应对调查分析中诊断出的挑战，制定一个总体的处理方针或应对之道。
· 关键： 这个方针需要创造优势。它通常是为了应对局势中的某个不利因素，或者利用某个不对称性，通过协调行动来集中力量，化劣势为优势。
· 例子： 面对强大的竞争对手，你的指导方针可能不是“正面硬刚”，而是“通过聚焦于一个被忽视的细分市场，提供极致体验，从而建立根据地”。
3. 连贯性活动：
· 内容： 设计一系列相互协调、相互加强的行动，来落实指导方针。
· 关键： 协调性与聚焦。这些活动不是孤立的，它们应该像一个交响乐团一样协同工作，将资源集中用于创造最大效果的地方。这会产生“1+1>2”的协同效应。
· 例子： 宜家的战略：平板包装（降低成本）、顾客自提（降低成本）、大型郊区门店（展示所有产品）、餐厅和儿童乐园（延长停留时间）。所有这些活动都围绕着“提供低价、设计感强的家具”这一指导方针，并且相互强化。
好战略的强大来源
鲁梅尔特还阐述了好战略的一些重要思想来源：
· 发挥杠杆作用： 通过预见、洞察和集中力量，将有限资源用在最能产生效果的地方。
· 制定近似目标： 在面对不确定性时，先设定一个可实现的、近期的“子目标”，为团队提供清晰的焦点。
· 强化链条环节： 系统就像一条链条，有其最薄弱的环节。好战略会识别并加强这个薄弱环节。
· 运用“势”： 像优秀的军事家一样，善于利用和引导现有的能量和趋势，而不是从零开始创造一切。
