做人力资源咨询的时候，常常与初创型企聊人力资源，发现一个共同的特点，那就是创业之初，所有招聘都是老板亲自出马，到处网络人才，精挑细选，务色能够与自己志同道合的人，为了向人才描绘出美好的远景和蓝图，老板那是煞费苦心、极尽所能的进行鼓动从而吸引人才加入自己的公司。可能那个时候的老板都觉得企业无“人”则“止”的道理吧，毋庸置疑那个时候老板最看重的工作就是“人力资源”——招聘工作。
企业发展到一定阶段后，老板往往把更多的精力放在市场、产品研发及营销策略等方面。这个时候由于各职能部门都很齐全，招聘的事就全由人力资源负责了，除非是几个关键岗位，如：营销人员、市场人员及公司高层管理人员，其它岗位是很难看到老板的身影了。有的甚至可能忘记了当初是怎样的精挑细选、不遗余力的亲力亲为，才使得自己的企业发展壮大起来的。究其原因，大多数老板都觉得没有精力也没有时间，而且基础层的员工不是很重要，公司核心岗位及高层岗位比较重要等。
发展到一定程度，一年进个200～300号人是随随便便的，但流失率也很高，甚至离职率在60%以上是相当恐怖的一件事情，不仅如此，素质也不是很好，导致工作质量也差，随之管理成本居高不下。如果老板能将招聘的这些常规流程，今后每一位员工都由老板来面试的话，除了硬件设置的改善及工作环境待遇提高以外，其实也用不了老板多少精力，而且效果可能会更好。因为老板这样做一方面会使得应聘的员工有一种被重视的感觉；另一方面还会对企业产生好感，这对他今后的工作态度及对企业的认同感会产生积极影响。
其实一个企业对招聘的重视程度，反映了一个企业对人力资源工作的重视程度，而老板的重视程度，则是由企业人力制度决定的。 在国外有相当多的优秀企业老板都亲自参与面试工作，从员工简历甄选到心理测试、职业兴趣、能力测试一系列完整的流程，以保证企业找到最佳合适的人选。这里引用日本丰田制造公司总经理的一段话，他说：“你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心、不遗余力为职位寻找恰当人选的过程。我们寻找什么样的人呢？一是这些人必须能够独立思考，成为问题的解决者；二是他能够在一个团队中工作。”“简单地说，我们需要的人才具有聪慧的头脑而不仅仅是体力。”
最后，针对招聘我给三点建议：
一、根据企业文化招聘人才。很多人都不太重视这一点，其结果往往很严重。每个企业都有自己的价值文化，有的强调团队精神、有的强调纪律严明、有的重视个人能力等；但人也是有自己的价值文化，如果两者发生冲突，那是很难调和的。你想如果把一个长期在注重团队合作、纪律严明的管理人员，突然放到注重个人奋斗及个人能力的环境中去，结果显而易见。因此，应判断应聘者的性格特征，特别是价值文化能否与企业保持同步，不只是单单看工作能力能否胜任。
二、重视招聘过程的每一个环节。单单从一个人的简历是没有办法全面了解一个人是不是人才，因为很多人的能力不是单单从一个人的文凭、资质证明、介绍信之类的就能体现出来。什么是人才？人才他能贯穿始终并能产生效益的思维的人，因此，当我们知道这一特征之后，我们就不能仅仅停留在一些表面的东西，如学历、工作经历、技术职称、介绍信、资质证明等等。
如何如何识别？这里需要把握二个关键问题：1、很多应聘者自己本身对自己的能力把握不准；2、受到就业压力，很多应聘者会尽量的美化自己。这样会使得我们甄别上增加很多的困难。 针对第一个问题：如何让应聘者了解自己。首先在设计面试问题的时候一定要开放式，这样有利于应聘者自由发挥、展示自己；其次，应聘者要善于在细节处发现问题。提示：应聘者习惯性或经常发生的行为，如双手交叉、不停的颤抖、口头禅之类的；2、如果应聘者对某一件事学的特别快，并能给其带来较大的满足感，则应将这种学习能力称为才干；3、尽可能多的在某些问题上其它优秀员工已经证实的问题，向应聘者征询答案。
综上所述：人力资源其实最难建立体系的不是培训、薪酬、绩效、文化而是招聘体系，人才招聘将直接关系着企业的未来和命运。在招聘中能够迅速识别人才，把合适的人放在适合的岗位上从而发挥所有员工的才能，这企业创造价值，这才是老板、HR所必须思考的课题。
