在谈到理论研究时,Zachermanukn总结概括了几种重要的理论状态：处理既有的困惑--现有理论尚未解释的谜题；进入理论的竞争---对现象有不同的理论完成了不一致的解释；作为假说的理论---理论预设清晰，逻辑明朗，但实证证据依旧匮乏；研究者自己发现的困惑----例如在田野中遇到的特殊的，有趣的反常的现象和问题；对理论的延展，使其进入新的学科领域，对其他社会现象也产生有效的解释，等等。如果你的研究正处于述状态，那你的研究可能就触碰到了具有理论意义的问题或开拓了研究问题的理论维度。
以下是我运用三元职场效能理论解决客户问题的对话基础：
最后面是解决方案及策略。
**********************************************************
汤汤汤80 2020-3-31 09:53:23
老师您好
汤汤汤80 2020-3-31 09:53:33
我最近新上任
mozongwu 2020-3-31 09:53:54
您好！
汤汤汤80 2020-3-31 09:54:04
与采购部门和财务部门有一个问题
不知道该怎么处理
这种问题能解决吗
我是生产部门的
老师？
mozongwu 2020-3-31 09:55:17
能否解决要看具体部门关系，内部制度等限制
汤汤汤80 2020-3-31 09:55:45
就是我把问题和你说了你能给我出主意吗
mozongwu 2020-3-31 09:55:53
可以的。
mozongwu 2020-3-31 09:57:05
您可以先把问题描述出来。
汤汤汤80 2020-3-31 10:00:17
我是实验室生产部门新上任的主管，以前的采购主管是按自己仓库的试剂耗材的剩余量来对仓库进行补给
汤汤汤80 2020-3-31 10:01:17
去年由于采购员补多了，导致大量的试剂耗材在年底过期，产生了不必要的浪费
汤汤汤80 2020-3-31 10:02:28
所以今年他要求我们生产部门给他每月制定一个每月计划表，仓库里按照这个每月计划表来进行物资的补给
汤汤汤80 2020-3-31 10:03:49
但是市场部给不了我和采购员每月具体的订单量，连大概的订单量都给不了
汤汤汤80 2020-3-31 10:05:15
采购部门就要求我们生产部门按照以往每月的用量一定要给一个预估值，他根据这个预估值去买
汤汤汤80 2020-3-31 10:06:36
但是我们的订单量是极其不稳定的，有时候每月上百份订单，有时候每月才10份订单，有很多都是昨天加，明天就要的临时订单
汤汤汤80 2020-3-31 10:08:01
每月的订单量极其不规律，我没有未卜先知的能力，无法预估下个月的订单量，而作出相应的试剂耗材每月计划表
mozongwu 2020-3-31 10:08:20
嗯。
mozongwu 2020-3-31 10:10:17
采购部换了主管了？
汤汤汤80 2020-3-31 10:10:17
现在仓管就一定要我给他们一个预估值，他们根据预估值再多买几份进行备货，让我在这份预估表上签字，好以后预估的多了然后过期，或者预估的少了来不及买就全部是我的责任
采购部每有换主管
你 撤回了一条消息
汤汤汤80 2020-3-31 10:11:01
没有，每打错了
汤汤汤80 2020-3-31 10:11:16
我们生产部门前任主管辞职了
我今年刚上任
主要是去年仓库里过期物品多了，采购吃了老总的批评
mozongwu 2020-3-31 10:12:10
以前的采购主管是按自己仓库的试剂耗材的剩余量来被充，现在为什么不了？
汤汤汤80 2020-3-31 10:12:31
所以让我们给预估值然后让我签字
因为我们订单及其不稳定
去年最后一个月相当于每订单
没
采购囤的多了
汤汤汤80 2020-3-31 10:14:08
我有没有表达清楚
mozongwu 2020-3-31 10:14:58
表达清楚了。
mozongwu 2020-3-31 10:16:24
这是想帅锅，当然有合理的成分在里面。
可以通过电话来沟通。
mozongwu 2020-3-31 10:28:05
问题是可以解决的。
可以提供清晰有效的解决思路。
汤汤汤80 2020-3-31 10:36:08
就算是让我预估 那我不了解订单量 我也是盲估 在盲估的表格上签字 风险太大了
mozongwu 2020-3-31 10:36:49
这个是可以通过多方协调来解决的。
单方面解决不了。
***************************************************
该事件矛盾中，生产主管处于核心责任地位，需要出具体可行性方案。
方案的目标不是消除浪费，而是有采用合理的方式控制浪费和损耗。达到多方认可的合理范围的采购区间。
该问题采用三方多方协调的方式解决：
首先该生产主管需要跟市场部经理沟通，让市场部给一个弹性预估，也就是对市场及销售有一个相对值的初判。生产部与市场部制定一个协商框架，对评估做出三个分类。让市场部做出初步判断，比如类型1：该月销量可能较大，并且不确定性较少。 类型2.该月销售可能维持稳定，无重大事件的变化。类型3.该月销售量可以较少，不确定性较大。 再根据以上几种类型，去安排生产使用量。
生产部给出初职的预估方案，方案分为两部分：正常方案和非正常方案。正常方案采用，补货的方式。非正常方案采用弹性的方式。
与采购部协商，根据预估，弹性采购。
最重要的一部上报总经理；告诉问题不可能消除，但可以通过统计规律，在1到2年之内比以前的控制更加精准减少浪费。
这样四方责任分担后，工作效率也提高了，减少了不必要损耗。以上方案为初步方案，可以根据实际进行调整。
职场的很多问题都是错综复杂的，单靠个人力量难于解决。这时就需要三元视角，而非推脱责任！
机遇效能理论的作用就是把问题转化为效率提高的机遇，转化为成功的机遇。
解决问题的思路是三元立场！
