I拆书家讲解：
分析原因是复盘的第三个步骤，评估结果是“How”，分析原因就是“Why”。找出现有结果与既定目标之间偏差的【根本原因】。比对无非两个结果：实际状况与预期有差异或没有差异。有差异要深挖背后的那个根本原因，找到是哪些因素造成现在的结果？这些因素又是如何造成影响的？有没有方法避免？
如果结果与预期没有差异，那么更要找到成功的关键因素，总结出规律，让这种成功可以被复制。在分析原因阶段，多从自身找原因，少拿客观原因说事儿。
在这两种情况下，我们都可以用“what……if”来总结规律，扩大“战果”。但要注意不能用漫无天际的推演来行使“马后炮”和“后悔药”的作用。而是要基于分析原因，推演出如果发生某种情况“if”，就会造成什么结果“what”，或者说发生什么情形后“what”，如果怎么做“if”，就会怎么样。
比如说，一家公司的会议原定于两点开始，可是两点二十了，人也没到齐，最后只好在两点半决定开始，不等迟到的人了。会后，组织人员分析原因：
既定目标：两点钟准时召开会议
实际情况：两点半会议开始，并且人没到齐
与预期比对：有差异
原因分析：
1.之前开会都是等人到齐才开始，没有约束制度，造成大家都觉得无关紧要，不重视。
2.每次会议都是领导一言堂，问完责发完火，再自己下个决定，大家基本没有参与决策。
用“what”“if”来推演：
1.如果在下次会议的通知阶段就明确了迟到或缺席的惩罚制度，会出现什么样的结果呢？
2.如果下次组织者把会议的议程安排地更紧凑，会怎样呢？
3.如果下次组织者把讨论议题的形式定位更能听取大家意见的头脑风暴方式而不是领导的“一言堂”，结果会发生什么改变呢？
以上几种推演都是基于分析原因来设定前提条件的，并不是为某个人开脱责任。这样的推演才是朝着成功的目标在积极接近的。
分析原因的形式有很多种，有头脑风暴法，五个为什么，鱼骨图，因果回路图等等。
A1联系过往经验：
背景：家里的小店到了冬天饮品销售就进入淡季，为了让淡季不淡，自己考虑到，冬天卖热的小吃应该可以带动小店的整体销售。原先店里在9月份引进了烤肠机，对面的西餐厅服务员以及楼上的KTV服务员每天都会来买。于是又在12月份引进了关东煮机。
预期目标：关东煮每天卖出20到30串
实际结果：偶尔能卖出几串，基本没销量
与预期比对：有差异
原因分析：
1.通过询问顾客，反映关东煮单串价格2.5或3元，价格比烤肠贵还吃不饱。
2.原先对面西餐厅管理比较宽松，服务员可随意出来购买物品。新的店长上任后，管理更规范严格，上班时间不能随意外出，而且不可以在规定员工用餐时间之外吃东西。
3.引进之前没有做调查研究，过于自信和想当然。
根本原因深挖：决策过程太过随意和不严谨，反映了自己没有对目标进行可行性分析，盲目相信自己的直觉。没有进行市场调查，对风险预估不足，也没有敏锐察觉新发生的情况可能造成的一系列变化。
其实可以把“If……”"What……"推演放在决策之时，这样就能最大程度地避免上面出现的情况：
关东煮的消费人群有哪些？经过我店铺的人流里，有没有目标客户？小店这边路过的人流量有限，引进关东煮，如果没有客流，单靠这两家店的服务员来买能有多大销量？
来买关东煮的人是有限的，时间是不确定的，如果要让顾客随时来都能立刻吃到关东煮就要一直让汤料温度保持在一定程度，这样开着机子，成本增加，能有盈利吗？
如果出于成本考虑，顾客来了再打开电源开始煮，顾客能等得及吗？会不会走掉？
A2激活应用：
1.对于小店现在的经营状况做原因分析，找出原先店铺经营状况与现有状况差别的根本原因。依据原因做出家庭下一步决策。
2.分析与女儿现在的相处模式的形成原因，依据原因主动做出改变。形成文字，经常查看复盘。
3.分析上次老公休假发生争吵的原因，依据原因，做出行动，增进亲密关系良性发展。形成文字，定期复盘（每半个月至一个月）。
