劳拉·里斯《对手》11【1988】2026-4-15
开创一个新品类需要耐心
品类不会一夜之间腾飞，一个新观念可能需要数年时间才能进入消费者心智，而要转化为可观销量，则需要更长时间。成为新品类的先行者，意味着你必须耐心地在消费者心智中构建这个品类，并等待销量的逐步兑现。这也是为什么砸重金做广告并不是打造品牌的正确方式--广告缺乏公信力，更糟的是，初期你还没有足够的销量来支撑广告投入。特斯拉并不是依赖广告，而是依靠公关来打造品牌。
回到2007年特斯拉成立的那一年。假设你在当时问一个普通的美国购车者：“如果要买电动汽车，你会选择哪个品牌？”他很可能会回答：“我从未听说过电动汽车。”那时候，消费者心智中不存在“电动汽车”这个品类文件夹。
2007年，大多数主流汽车厂商之所以完全忽视电动汽车市场，是因为当时这个品类根本不存在，它们认为这是个小众市场，不值得投入时间和资源。在多数大型企业中，耐心并非一种美德。（张东点评：这对于初创者以及小型公司来说是机会，大并非一定强，小并非一定弱，这样的规律下，永远都有新兴的品类在不起眼的角落里发芽、成长。）
数据清晰地表明了这一品类成长所经历的漫长过程。到2020年，电动汽车仅占整个汽车市场的2%，而特斯拉以79%的市场份额主导了整个品类。真正的力量不在于销量（特斯拉当年仅售出200561辆），而在于其在消费者心智中的电动汽车品类文件夹中的地位。那一年，在1460万名购买其他品牌汽车的消费者中，几乎所有人都知道特斯拉是电动汽车领域的领导品牌。特斯拉在几乎所有潜在购车者的心智中，建立起了“电动汽车品类”。
在消费者心智中，在某品类文件夹中占据主导地位吗，是取得成功的关键。特斯拉的成功，并不仅仅是一个品牌成功的故事，而是一个品类成功的典范。随着越来越多的消费者在购车时开始翻阅“电动汽车”这一心智文件夹，特斯拉也由此成为最大受益者。
到2024年，电动汽车在新车销售中的占比上升至8.1%，特斯拉的市场份额则下降至49%。然而，它在消费者心智中的主导地位并未被削弱。通用汽车和现代汽车的销量有所增长，但各自的市场份额仅为12.6%和11.4%。热门品类必然会吸引竞争者。在一个增长中的市场，最重要的是在消费者心智中保持领导地位，从而稳固在品类文件夹中的主导地位。
新品类需要新品牌
当电动汽车这类新技术出现时，企业就有机会推出新品牌。那些聚焦于新技术的品牌具备一个优势，就是可以将旧技术设立为战略对手。而那些将原有品牌名延伸至新技术的企业，则容易暴露弱点，一旦被精准聚焦的新品牌发起攻击，就可能陷入被动。
创立于1898年的永备（Eveready）在消费者心智中建立了“电池”这一品类文件夹，这家公司发明了世界上第一款电动手持火炬（后来被称为手电筒），由于电池和装有黄铜反光镜的纸质管组成。正因如此，在手电筒作为电池主要用途的年代，永备长期主导了电池品类。
1950年代末，晶体管等新技术开始兴起，对电池提出了更高的性能要求。传统用于手电筒的电池，已无法满足新一代录音机和收音机的用电需求。为此，更强劲、更耐用的碱性电池应运而生。
顺理成章，永备电池也进入了新的碱性电池品类。他们认为自己拥有电池领域最强的品牌，因此继续沿用“永备”这个品牌名。但事实是，他们拥有的只是“手电筒电池”领域最强的品牌，而非所有电池品类中的最强品牌。
P.R.马洛里公司（P.R.Mallory Company）原本主要为军事设备生产电池。他们敏锐地把握碱性电池这一新兴品类的机会，推出了一个全新品牌，并取了一个极佳的名字--金霸王（Duracell）。凭借标志性“铜顶”设计，金霸王迅速在碱性电池品类中占据主导地位，并逐渐成为碱性电池的代名词。
我父亲曾在《定位》一书中写过这个案例。图书出版后不久，他打电话给永备的广告经理，建议他们为碱性电池启用一个新品牌名。对方的回应是：“我们决不会使用永备以外的名称。”但他们并没有选择余地--金霸王正在压倒性地击败他们。
1980年，永备终于推出了一个聚焦碱性电池的新品牌，命名为劲量（Energizer）。但在包装上，“劲量”是大字，而“永备”仍以小字印在上方。我父亲说这像是在“挖苦”他--正如广告经理的承诺，电池上确实还印着永备的名字。可惜的是，他们出手太晚了。金霸王依然是电池市场领导者，而劲量只能屈居第二。
