FDT往往就是会触及改变，而且往往都是想从好变得更好的组织才会选择做FDT，今天看到一本关于改变的书，说的非常精辟，而且和FDT结合的又非常紧密，我越来越佩服兰西奥尼的智慧，用最简单的方式解决了组织变革的大问题，下面我来聊聊关于改变的这本书《瞬变》。
这本书开篇就非常吸引人，关于改变，你所不知道的三个事实：
看似人的问题，实则情境问题。
看似懒于改变，实则精疲力尽。
看似心生抗拒，实则方向不明。
看到这三句话，就让我已经产生了巨大的好奇和共鸣，而且还有迷惑，尤其是第一句实则情境问题，没懂。
马上就来了一个爆米花实验让你秒懂作者说的第一句的情境问题。看电影吃爆米花的食量和看啥片子无关、和是否情侣一起看无关、和爆米花口感无关，只和一个有关，就是装爆米花的容器大小有关，你给的容器大，吃的就多，给的容器小，吃的就少。
要想劝人少吃一点爆米花的办法，用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是件易如反掌的事情。
第二句其实就是自控力会消耗我们的宝贵能量，你不能咬牙坚持改变，这样一旦放松，就又会回到老样子。
第三句让大家改变饮食结构，或按健康食谱、健康金字塔来吃饭，难度非常大，但是只要改变喝全脂牛奶为脱脂牛奶，健康状况就会得到很大的改观。
作者都是用做实验的方式来说明这些抽象的道理，另人印象深刻。
FDT要改变什么？我的理解是改变团队状态，向更具凝聚力的团队状态迈进。
作者又提到方法和步骤去实现改变。
第一，找到亮点。在系统内找到做的好的点，分析总结好的经验推广到全系统，从而提升组织水平。这个方法好像我们过去学劳模的经验，只是现在提的少了。
第二，制定关键举措。方向不明是改变的大敌，想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。在FDT中这点非常重要，尤其是在制定冲突契约和会议规则、TEE练习都是关键举措的一部分。
第三，指明目标。看到未来图景，鼓舞人心的效果有时出奇的好。FDT之所以有效，就是会产出阶段性的主题目标体系，不断指明努力的方向，而且通过会议系统，季度会议就是大家一起分析市场异动、竞争对手剖析和未来前景展望，
第四，找到感觉。想要推动改变，必须先找到感觉。感觉一到，改变就接踵而至。FDT中就是通过建立信任的环节让大家喜欢上在一起的感觉，通过鼓励争论的方式让大家在争论中找到团队的感觉。
第五，缩小改变幅度。让改变小到可以轻松取胜的程度。领越领导力中也提到小小胜利的概念，非常相似。FDT中的第一次选定的主题目标一定是可以取得胜利的，这样才能让团队有信心不断取得更大的胜利。
第六，影响他人。当你把新认同感与持之以恒的成长心态结合在一起，就会带来惊人的结果。FDT有一句名言，团队协作不需要多么高明的技巧和大师般的智慧，只需要勇气和坚持。FDT之所以会在组织的高层做起，就是让公司的其他人看待高层团队的方式发生了改变，从是一个一个独立的高管变成了一个有凝聚力的高管团队。公司的部门壁垒随之瓦解消融。
第七，调整环境。通过设定特定环境，使得不受欢迎的行为更难出现，甚至彻底绝迹。在FDT中对领导者提出了很高的要求，就是当有破坏团队协作的行为出现的时候，领导者必须第一个站出来维护团队制定的规则，这样坚持一段时间后，团队成员间相互督促的氛围才会形成。尤其是当团队中一些业务骨干公然违背团队原则的时候，团队领导必须做出让这样的人离开的决定，这很艰难，但这是必须的。
第八，培养习惯。习惯是行为的自动驾驶系统，形成习惯后便可以毫不费力地加速完成任务。前面我们说过了不能通过咬牙坚持的方式来完成改变，而是通过培养习惯的方式。在FDT中我们培养的就是示人以真的习惯，习惯用坦诚的语言，坦诚的态度，坦诚的行动来展示真实的自我和团队。
第九，召集同伴。行为在个人层面和团体层面都是具有传染性的。借助同伴的影响，培养认同感，达到改变目的。做为FDT引导师的我们，希望通过组织高层的团队协作的培养，让每一个高管成为一颗种子，在自己所管辖的团队中继续延伸团队协作的方法、工具和状态。真正做到有传染性。
第十，坚持改变。改变不是某个时刻，而是一个过程。要引领这个过程，你需要坚持不懈。团队协作不是通过一次读书会，一次培训，一次或几次工作坊就能收获到的。而是在每一个会议上，在每一次谈话中都必须去坚持的。这将是日常工作的一部分，像我们呼吸空气一样自然。
