从《瞬变》中看FDT的有效性

FDT往往就是会触及改变,而且往往都是想从好变得更好的组织才会选择做FDT,今天看到一本关于改变的书,说的非常精辟,而且和FDT结合的又非常紧密,我越来越佩服兰西奥尼的智慧,用最简单的方式解决了组织变革的大问题,下面我来聊聊关于改变的这本书《瞬变》。

瞬变

这本书开篇就非常吸引人,关于改变,你所不知道的三个事实:

看似人的问题,实则情境问题。

看似懒于改变,实则精疲力尽。

看似心生抗拒,实则方向不明。

看到这三句话,就让我已经产生了巨大的好奇和共鸣,而且还有迷惑,尤其是第一句实则情境问题,没懂。

马上就来了一个爆米花实验让你秒懂作者说的第一句的情境问题。看电影吃爆米花的食量和看啥片子无关、和是否情侣一起看无关、和爆米花口感无关,只和一个有关,就是装爆米花的容器大小有关,你给的容器大,吃的就多,给的容器小,吃的就少。

要想劝人少吃一点爆米花的办法,用简单的改变(缩小容器规格)来实现很难的改变(扭转他人的观念),其实是件易如反掌的事情。

第二句其实就是自控力会消耗我们的宝贵能量,你不能咬牙坚持改变,这样一旦放松,就又会回到老样子。

第三句让大家改变饮食结构,或按健康食谱、健康金字塔来吃饭,难度非常大,但是只要改变喝全脂牛奶为脱脂牛奶,健康状况就会得到很大的改观。

作者都是用做实验的方式来说明这些抽象的道理,另人印象深刻。

FDT要改变什么?我的理解是改变团队状态,向更具凝聚力的团队状态迈进。

作者又提到方法和步骤去实现改变。

第一,找到亮点。在系统内找到做的好的点,分析总结好的经验推广到全系统,从而提升组织水平。这个方法好像我们过去学劳模的经验,只是现在提的少了。

第二,制定关键举措。方向不明是改变的大敌,想要成功改变,就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。在FDT中这点非常重要,尤其是在制定冲突契约和会议规则、TEE练习都是关键举措的一部分。

第三,指明目标。看到未来图景,鼓舞人心的效果有时出奇的好。FDT之所以有效,就是会产出阶段性的主题目标体系,不断指明努力的方向,而且通过会议系统,季度会议就是大家一起分析市场异动、竞争对手剖析和未来前景展望,

第四,找到感觉。想要推动改变,必须先找到感觉。感觉一到,改变就接踵而至。FDT中就是通过建立信任的环节让大家喜欢上在一起的感觉,通过鼓励争论的方式让大家在争论中找到团队的感觉。

第五,缩小改变幅度。让改变小到可以轻松取胜的程度。领越领导力中也提到小小胜利的概念,非常相似。FDT中的第一次选定的主题目标一定是可以取得胜利的,这样才能让团队有信心不断取得更大的胜利。

第六,影响他人。当你把新认同感与持之以恒的成长心态结合在一起,就会带来惊人的结果。FDT有一句名言,团队协作不需要多么高明的技巧和大师般的智慧,只需要勇气和坚持。FDT之所以会在组织的高层做起,就是让公司的其他人看待高层团队的方式发生了改变,从是一个一个独立的高管变成了一个有凝聚力的高管团队。公司的部门壁垒随之瓦解消融。

第七,调整环境。通过设定特定环境,使得不受欢迎的行为更难出现,甚至彻底绝迹。在FDT中对领导者提出了很高的要求,就是当有破坏团队协作的行为出现的时候,领导者必须第一个站出来维护团队制定的规则,这样坚持一段时间后,团队成员间相互督促的氛围才会形成。尤其是当团队中一些业务骨干公然违背团队原则的时候,团队领导必须做出让这样的人离开的决定,这很艰难,但这是必须的。

第八,培养习惯。习惯是行为的自动驾驶系统,形成习惯后便可以毫不费力地加速完成任务。前面我们说过了不能通过咬牙坚持的方式来完成改变,而是通过培养习惯的方式。在FDT中我们培养的就是示人以真的习惯,习惯用坦诚的语言,坦诚的态度,坦诚的行动来展示真实的自我和团队。

第九,召集同伴。行为在个人层面和团体层面都是具有传染性的。借助同伴的影响,培养认同感,达到改变目的。做为FDT引导师的我们,希望通过组织高层的团队协作的培养,让每一个高管成为一颗种子,在自己所管辖的团队中继续延伸团队协作的方法、工具和状态。真正做到有传染性。

第十,坚持改变。改变不是某个时刻,而是一个过程。要引领这个过程,你需要坚持不懈。团队协作不是通过一次读书会,一次培训,一次或几次工作坊就能收获到的。而是在每一个会议上,在每一次谈话中都必须去坚持的。这将是日常工作的一部分,像我们呼吸空气一样自然。

FDT
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