本周书籍：《执行：如何完成任务的学问》
作者：拉里·博西迪(Larry Bossidy)&拉姆·查兰(Ram Charan)
本系列为读书笔记，仅作为书中重点收录并简要评价。如有可能会再单独写全书读后感。
序言：
执行的定义（有删节一些节，觉得不必要）：
公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距
不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问
公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分
一门要求对企业现状、行业环境及咒工心理有着综合理解的学问
将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径
第一部分：为什么需要执行
第1章 不为人知的鸿沟
为什么很多公司没有取得预期的成功？——商业环境？战略目标？
“当公司在没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。”
以康柏公司和DEL的 例子来说明执行文化带来的差别
不为人知的鸿沟：企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。
“除非各级领导层都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。”
很少有人真正了解执行的含义。人们认为执行就是将计划洪荒之落实到实处，是一个实现目标的过程，执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但是如何落实？？
执行的三个要点：是一门学问，是战略的内在组成部分；是企业领导者的工作；是组织文化中的核心元素
执行是一门学问：人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它同时是战略的决定因素。执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进、责任的具体落实。还包括对企业面临商业环境的假设、组织能力的评估、将战略与运营及实施战略的人员结合、对人员及部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。还包括随着环境变化不断变革前提假设和提高执行能力以适应战略挑战的机制。从最基本的意义上讲，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行是领导者的工作：认为企业最高的领导者不应从事具体工作的方法是错误的。要想建立执行文化，领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中，因为要学会执行，领导者必须对企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，这种了解是不能为任何旁人所代劳的。正如一个球队的教练不可能在只办公室里与球员达成协议然后训练工作全都交付助理教练一样。
领导者亲自参与具体工作并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，应该是一种更为积极的参与——关注细节、提出问题并讨论、号召大家一直解决。
执行必须渗透到企业文化中：必须渗透到企业的回报系统和行业准则中。执行的习惯首先应该从高层领导培养。
为什么人们一直忽视执行的重要性？并不是没有意识到这个问题，而是很少有人把执行当成真正的学问。执行这个词听起来也不是那么吸引人，领导者总是喜欢自己制定战略然后把执行落实的任务交给手下人。但是实际上，不能执行的领导者是不完整的，也是不合格的。
第2章 执行文化带来的区别
列举了四家公司的例子：失败的公司（乔的公司、施乐、朗讯）、成功的公司（EDS）说明执行文化带来的差别（可以只看而已，甚至略过）
第一部分总结：明确提出了“执行”的定义并对全书的内容进行了一些概括性的描述，通过举例说明了执行和非执行文化公司失败/成功的经历，以证明执行的重要性。
