企业在内部所进行的任何经营努力，只有实现于企业的外部才能创造其价值。企业不论管理多好，产品多有创新，如果无法得到外部市场的认可，一切努力归结于零。员工是企业与外部市场联结的直接通道，关注员工本质上就是关注外部市场，从这一角度来理解，针对员工的管理活动都可以被视为是具有战略性意义的工作。
管理大师彼得.德鲁克先生说：“员工是企业的唯一资产”。培训是需要付出成本的，这种成本可以表现为资金、人力、物力等各种资源。企业之所以愿意为培训投入资源，是因为期望它带来收益——使员工能力获得提升。这样来看，培训是一种投资行为，而且是一项具有战略意义的投资行为，培训的本质是“针对员工的一项战略投资”！培训（投资）的目的是：使员工这一资产获得增值，从而使企业获得更大的收益。
培训工作面对众多的干系人群体。对于不同的干系人群体，这种“增值”具有不同的理解。
对于组织（企业）来说，这种“增值”是使员工具备与组织发展相适应的能力，从而帮助组织实现其战略目标；
对于管理者（部门主管）来说，这种“增值”是使员工具备符合其岗位要求的工作能力，从而帮助部门实现绩效目标；
对于受训者来说，这种“增值”是提升自我价值的途径，从而推动其职业生涯的发展；
对于培训师来说，这种“增值”就是指能够影响和帮助他人做出积极的改变。
按照不同对象来厘清培训目的，有利于我们准确理解不同培训干系人对于培训的期望和要求，从而最大限度地获得来自不同方向的支持。
绝大多数培训管理者把培训管理的核心工作聚焦在培训规划、需求调查、组织实施和培训评估落地几个方面上。在多年的培训实践中，我发现有不少培训管理者都把用以实现培训目的的手段当作了终极目标，将培训的工具、技术、方法当成了灵丹妙药，从而过多将精力关注于“正确地做事”上，而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。这种现象表明培训管理者把培训管理的具体业务当成了工作重心，而并非聚焦于培训管理的核心工作。一个培训管理者无论多么高效地工作，也很难处理好大量的事物，尤其是身处一个对于培训不友好的环境里。此外，效率并不等于效果，如果高效的努力工作不能换来培训的收益，那么这种高效不过是无畏的忙碌。
培训最为重要的是，要让培训机制自动运转起来，让人员在机制中自觉而动。这个机制就是学习的系统。培训管理工作的核心任务就是：建立组织学习的机制，营造支持培训的组织环境。只有在这样一个有效的学习机制下，所有人都理解、支持和参与培训，培训管理者的一切工作努力才能顺利地转化为工作成果。
目前中国企业所面临的培训困难，绝不是技术问题所造成的，但培训管理者却总是试图通过培训技术的更新来改变现状。事实上，如果技术能解决一切，这个世界将变得非常简单，因为对于技术的掌握和突破比起改变一个人的观念而言要容易太多。
作为一名培训管理者，要励志使自己的工作卓有成效，一定要抬头看路，认清方向、理清思路，再低头拉车，使我们的所有努力聚焦于最可能带来成果与贡献的工作上。
