昨天我们分享了大企业容易失败的五个原因。那么接下来，有什么办法能够解决这个问题呢？或者无论我们是大企业还是小企业，怎么能够跟得上这个新技术的发展？
第一个建议，就是开发破坏性技术的职责要赋予有客户需求的机构。就是在组织上要发生一些变化，把开发新技术的这个职责不要放在原来的核心业务群当中。因为只要你把它放在核心业务群当中，核心业务就一定会绞杀这个新想法。为什么要对它付出那么多的成本？它并没有给我们带来收益，我们干吗要这样匹配它。
所以在很多大企业里边往往高层未必说了算，就是高层下定决心了，说我们现在就要发展闪存技术，不要搞过去的硬盘技术了。发了这么一个想法，没用。为什么？第一是你说了不算，客户说了算。那边客户在下大量的订单，在提出更高的延续性技术的技术进步的要求。因为客户能够看到的就是延续性技术，他并不去研究颠覆性的技术。他不断地提出更高的指数，更高的要求，你不去做科研，不满足客户，等于把市场拱手相让。所以客户说了算。
第二种是基层管理者说了算。你会发现到最后去决定分配给部门的资源的是那些中低层的管理者。而这些人的决策是跟他们自己的收益相挂钩的，就是和他的KPI指标相挂钩。然后他的KPI指标里边，就看到现在客户的销售。
所以很多雄心壮志的大领导往往未必能够扭转这样一个趋势。就是像崇祯皇帝临死的时候拔剑，然后说朕非亡国之君，臣皆亡国之臣。说这些坏蛋都是亡国之臣，但实际上这是一个悲剧，因为所有的官僚体系到最后，你会发现最后一公里是最难打通的。因为底下的人考虑的都是他们自己的想法。
还有一个比较成功的案例，就是昆腾这个企业。昆腾是在希捷之后崛起的一个非常重要的硬盘制造商。昆腾是怎么做它的这个3.5（英）寸硬盘的呢？是当时昆腾有几个像周鸿祎他们这样的员工，说要搞3.5（英）寸硬盘。然后公司说现在卖得最好的是5.25（英）寸硬盘，这3.5（英）寸基本上用不着。他们说那我们辞职了，我不干，我们自己干去。你看跟马化腾他们一样，要准备出来辞职了。然后昆腾这个领导特别聪明，他说你别走，我投资给你吧。既然你要创业，然后昆腾投资了80%，这几个员工占了20%。
这个特别像樊登老师读书会现在孵化企业的模式，就是企业占80%，他们的员工可以占20%。然后成立了新的叫普拉斯的这么一个独立的小公司。做了这个公司以后，这个公司成长特别快。因为慢慢地5.25（英）寸硬盘开始下降，3.5（英）寸硬盘开始上升了。这个公司和老的昆腾公司是没有关系离得很远的。昆腾公司的人再去反对3.5（英）寸硬盘都没有用，因为人家这是一个独立的公司。在外部就专门一个小公司，满足3.5（英）寸硬盘的小体量的市场需求，它是可以养活自己的。它解决了前面说的各种各样的问题。
在这个过程当中，昆腾又收购了员工的20%股份，整个变成了全资的子公司。在1994年的时候，昆腾成为全世界最大的硬盘制造商。就是因为它们这么一个小小的孵化行为把它放在了体外。这就是把开发破坏性技术的职责，赋予那些存在着这个客户需求的机构。
IBM做个人电脑的时候也是用这样的方式，做外部的孵化，在边缘系统孵化。然后IBM成功地从大型机过渡到了个人电脑。但是跟IBM当时同样辉煌的大型机产业公司叫DEC。DEC在公司内部搞了一个部门，搞了一个部门做小型机。你会发现这种部门在公司里边处处受欺负，就是所有人对它都不待见，因为它光花钱不挣钱，然后一天到晚地欺负他们。后来DEC压根就没有转到这个小型机上，这就是两个完全不同的结果。
还有一个挺棒的案例就是惠普。惠普一开始都是做激光打印机。激光打印机贵，然后体型大，但是速度快。但是后来慢慢地出现了一个新的颠覆性技术，是喷墨打印机。大家买过打印机就知道，买喷墨的很便宜，二三百块钱一台。买激光的就特别贵，都好几千块钱。你让惠普来决策说我们要不要放弃激光去做喷墨。惠普说这不能决策，这风险太大了，激光打印机现在卖得挺好的，你让我把它停掉，这不可能。
但是惠普做了一个很聪明的办法，它把两家公司都做了，分开。一边公司专门做喷墨，另一边公司专门做激光，也彼此竞争。因此惠普在市面上既有激光也有喷墨，竞争得很好，双方都在不断地发展。所以说喷墨对于激光并不是一个彻底的颠覆性技术，它没法像激光的打印得那么快，成本很低。所以现在还是有很多人会选择买激光打印机。但是喷墨小快灵，然后价格便宜，因此两者可以并存。惠普用这样方法完成了这个面对新一条S曲线的挑战。
还有一个建议就是，让机构和市场规模相匹配。什么叫作让机构和市场规模相匹配？就是将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构。这里有一个特别牛的案例就是强生。各位知道强生在克里·斯坦森写《创新者的窘境》这本书的时候，大概十几年前，有两百亿美元的收入。这两百亿美元的收入来自160家独立企业，很厉害。就是强生公司下边有160家独立企业，其中有很多都是只有年产量大概两千万美元的这么一个小规模。
那麽为什么强生会分这么多的这个领域？因为医疗行业常常满足的都是小市场。比如说关节专做关节，眼药水专做眼药水，不同的细分市场之间的区隔是很大的。强生为了满足自己能够不断地创新，能够在每一个细小的市场当中都能够产生持续创新。它把公司拆分成了一个又一个的小公司，160多个小公司，这就叫作让机构和市场规模相匹配 。
还有一个建议，就是大企业要能够学会发现新的市场。新的市场的发现是一个特别神奇的事，为什么呢？因为不存在的市场是无法分析的。就是这个东西原来没有存在过，所以你没法通过市场调研、通过分析来找到这个市场到底在哪儿，到底有多大。这里最有名的就是亨利·福特说的，说如果让我去问一个顾客想要什么样的交通工具，他们会要一匹更快的马。这就是没法分析。所以就要更多地去珍惜身边所出现的各种新的信号。
比如说本田的超级幼兽。本田当年到美国去打市场的时候，他们研究了美国市场，说美国人块大，然后喜欢开哈雷摩托车这种。所以我们也应该满足他们的需要，我们搞大摩托车过去。所以本田就搞了很多大摩托车跑到美国去卖，结果发现根本卖不动。本田的那个车的质量可能也没有美国好，经常会出现漏油什么，因为它受不了那个大的重量和这个长途的跋涉。
本田的几个工作人员觉得实在是太糟糕了，很闷，然后压力很大，怎么办呢？出去散散心。他们自己带去的工作用的那些摩托，他们叫超级幼兽，就是很轻便、很小的这种摩托。他们就提出去在山里边，开着玩。结果就有好多美国人看见了，说这也挺好，这么有意思，这么轻看着就好玩。然后就问他要买，他说不卖，我们自己用的。自己用的人家求着他要买。
后来他们就调点货过来卖，结果越卖越火，越卖越火，后来本田在整个美国市场卖的最好的就是这批超级幼兽。那你看你要能够从市场当中发现亮点，去发现说这是一个机会。而不要根据以往的惯性忽略了这些异常的状况。
再比如，英特尔当年做微处理器，这更是一个传奇故事。大家知道英特尔一开始是一个小公司，它们是给人做那种叫作dram，DRAM这样的一个东西。然后做这个东西的过程当中，收到了日本的一个订单。日本这个企业要求它做一个就类似于今天的所谓微处理器这样的一个东西。因为这是替人家做，所以做完了以后，这个专利都应该是人客户的。结果做完了以后，英特尔的一个工程师给英特尔的领导们建议，说我觉得咱们应该花点钱把这个专利买下来。日本人也觉得这个东西无所谓，反正是一个新东西，就把这个专利权就卖给英特尔。这就是英特尔微处理器的开始，然后就开始一代一代地变得越来越小，越来越小，功能越来越强大，功能越来越强大，直到今天变成一个不可撼动的霸主地位，叫英特尔inside。
现在大家能看到，英特尔在手机市场的芯片上几乎无所作为，就是英特尔统治了电脑这么多年，所有的电脑的内部都是英特尔inside，它是一个完全不能够被撼动的霸主。但是到了手机这个层面，英特尔几乎没什么事。就是没有人在乎英特尔的声音，英特尔变成了一个在手机时代完全被淘汰的企业，这也是没有跨过新的一条S曲线的一个例证。
所以我们要学会发现新的市场。
以上就是关于如何解决大企业容易失败问题的分享建议，希望对大家有所启发，谢谢。
