今天和团队领导有个讨论，背景是这样的，公司rd分各个小团队abc组，推崇敏捷开发，快速迭代，各小组有pm,rd,qa，项目经理由开发经理或测试同学担任。各个组之间联系紧密，共同负责一款产品，a组有基础数据需求需要b组提供，于是跟b组的pm提了业务需求，该pm主导设计整个过程的需求和方案，所以我们就默认指派由该pm担任项目经理跟进整个过程，但项目组同学认为 是谁发起的需求谁来担任项目经理角色。也就是a组提供项目经理每天跟进项目，理由是谁发起的项目谁来担任项目经理，因为谁痛谁更有理由推进项目进展。
我的观点是由负责此项需求的pm担任项目经理或该组原有项目经理更合适，理由是虽然需求来自a组pm,但过程全由b组负责，a组只要协商确认好完成时间即可。项目经理担任应该由更熟悉此团队的同学来负责，而不应该由完全不相干的a组的项目经理来负责。
团队leader的观点则是上面说的，谁痛谁跟项目，理由是发起方不是b，b没有道理为了项目如期上线负责，这不在b的考核范围内，如果不是因为a发起的需求b根本不会做，也没有必要做。因为b的kpi里面没有你你这一项，所以不可能尽心力去做。
或许两个人的根源认知不同。在我看来，大家共同为产品负责，只要同意要做的项目不管是谁发起的，都应该尽心尽力去做，谁担任项目经理是很次要的。管理中没有必要一刀切到谁发起谁负责，因为大家都是为目标奋斗的，虽然这个团队虽然没有此kpi，但大家已经同意去做，确定了要去做，承诺了要做，就应该信任能够完成，没有必要是发起方担任项目经理，在公司都是一个目标就是要把项目做好。
反思一下这次争论，每个人的管理方式不同，我更倾向于自主管理，管理要学会抓大放小，对于团队领导，重点关注项目质量和进度就好，应该积极促进发挥团队主动性，其实很小的一个点，没有必要为此而争论到底是谁当项目经理，并且这本来就没有成为该项目的阻塞点，强加的意志如果没有得到认同会带来反弹，我在团队管理中更倾向于信任管理，谁痛谁负责推进看似没有问题，但长此下去会不会导致各部门单独为战的心态蔓延开来，那痛点最多的就是一线部门，他们推进能受得了某些产品同学的能言善辩吗，可能连续的几个为什么就给撅回去了，从此不再提需求。这样的推进方式我认为不合理。信任管理的关键是信任团队能够给出满意的结果，强调目标和意义，让大家从心里认可，而不是通过制度强加，在我看来互联网产品技术管理一定不是一刀切的，需要具体问题具体分析。创业公司创业心态，每个人都为做的事情而努力，为一个目标而奋斗，披着okr外衣的kpi必须去除，推进跨多团队项目中，因为别的团队目标不在于此，考核指标中没有此项，所以必然带来的就是我很忙，做不了，没时间。开发进度怎么才能更快更高效是每个团队每个公司都要考虑的问题。
