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前言
千秋大业，人才为本。优秀的人才是团队乃至整个企业发展的基石和动力。
本文聊一聊人员培养的方法
人员培养的痛点
大家在组内人员培养是否遇到了如下问题：
组员成长缓慢，无法达到预期
有时候感觉组员没啥进步，有时候感觉组员挺好的，无法统一评价
脑子里都是组员的问题，无法集中精力做其他事情
花费大量的精力，解决一些无关痛痒的问题
辛辛苦苦培养的组员突然跳槽
人员培养哪儿出了问题？
培养了不该培养的人
培养没有针对性，无方案无计划
手把手教所有事情
不培养，自然生长
人员培养的模式
我们可以将人员培养氛围四个阶段：
初期筛选
前期谈话
中期考核
后期培养
初期筛选：
人员培养是非常耗费精力的事情，且历时很长。所以在人员培养前首先要找到适合的人选。
人员筛选原则：
组里有多少核心职位 —> 培养人员的上限
组员是否有潜力？ 组里是否有可培养的人？
你能用于人员培养的精力是多少？—> 可以同时培养几个人？
对leader的要求：
对自己团队架构的把控，团队规模，人员配置，人员分工等。
对组员足够了解。
能够相对准确的评估组员的潜力
前期谈话：
主要目的，通过谈话了解价值观，目标，诉求是否和leader一致。
1. 相对落地的使命感召，表达希望合伙往前走的意愿，明确一些底线。如果谈话中组员还没有目标，先让组员想清楚。
2 谈话过程中需要获得组员的回应，需要组员表态及表达个人想法。 观察是否有决心，有魄力。
3. 明确团队规划及个人规划，达成共识 原则：说明组员重要性，承诺回报
考核期：
通过一些具体的任务考核来确定是否进入培养阶段。具体考核内容：
1. 在该方向上的意愿度(辨别真伪)
通过积极性，产出状况，主动性等方面的考量来评估
出现问题重新谈话确认是否目标一致
2. 需要一个更具体的目标完成考核，可以融入季度目标中
3. 考核综合素质和业务素质：人品，忠诚度，主动性，执行力，沟通，抗压性，学习能力，总结与反思，逆商等，已确认是否进入后面的培养期(有些素质具有一票否决性，一旦不具备则考核终止。leader需要根据具体情况自行评估)
4. 设置考核期。考核不能无限制的进行，必须设定一个期限。到达期限考核结果不令人满意，则需要考虑更换人选 ( 根据个人精力，对人员的了解程度，组员能力状况考核期会有所不同。）
后期培养：
培养什么？不是做事方法，不是某项能力，注重组员主观能动性和自动自发的意识培养
1. 首先根据组员日常表现记录组员问题并确定问你解决的优先级
2. 制定出一个人员培养计划，原则是重点解决组员的短板问题，最好一次只解决一个问题。
3. 确定每个问题解决的工作方法。(保持合伙人合作方式的氛围，根据不同的问题制定策略，时长，以及底限)
注：解决问题还可能需要结合具体场景，可能会涉及到优先级调整。
阶段性培养完成后，需要leader根据团队现状重新对人员进行筛选--目标确定--考核--再培养，该过程不断循环往复。
