可能因为职业原因，我喜欢去观察周遭的人事物，并进行深入的对比分析。而如今，在我职业生涯中的第二家公司，经过不到一年的时间，我比预期早一步升到了中层位置，也就在最近，我觉得我有必要认真思考下，如何成为一名优秀的管理者这件事。
为什么呢？因为我见过太多的管理者，抛开因为自身专业能力、管理能力、销售能力、亦或沟通协调能力强等诸多原因成为管理者的人，我想要深入探究的并不是一个人纵深解析，而是多个人横向对比，从而挖掘出优秀管理者都在哪方面表现的异于他人，又和其他优秀管理者对比，彼此之间相互缺少些什么，这些缺少的部分，是否正折射出工作上传下达过程中并不是很理想的部分。
我亲历的优秀管理者在各自擅长的领域都是专家，我正努力观察学习他们的优势，逐步靠近；而相比优秀，我更想逆向思维，从不具备某项素质的管理者遇到的问题入手，再举出具备此素质的管理者是如何做到的，即问题-原因-解决方案-自身校对4个角度入手分析。
经过思考，我列出了以下4个问题？
1、你是一个有威望的管理者吗？
2、你是一个会协调分配工作的管理者吗？
3、你是一个让下属积极配合的管理者吗？
4、你是一个让下属愿意和你交心的管理者吗？
1、你是一个有威望的管理者吗？
就第一个问题来说，没错，我的确遇到过名校和大公司背书，且自身专业技能超强的管理者，有了这些，就等于可树立威望吗？答案是否定的。
记得老东家当初为了优化整个研发体系，便花大手笔招来一名研发总监，技术能力强自然不必多说，程序员们纷纷跪拜。但时间长，接触的多，尤其对于工作本身就是发现问题，解决问题而言，这位研发总监似乎在上级、平级、下级沟通协调处理问题上遇到了麻烦，情绪激动，语速飞快，甚至没有解决问题而制造出一波又一波新问题；遇到下属的意见相左，也是一副吃了人家的架势，未免也太有失身份。
究其原因是情绪管理能力和解决问题能力太差，毕竟很多问题经过拆解简化后，是可以在当下资源条件允许范围内解决的，中层的意义在于，企业发展过程中会有很多资源是无法给到你手里的，那么，怎么在现有资源下，权衡利弊，找到问题最优解，才是体现你能力价值的时候。
而这方面表现卓越的管理者，又是如何处理的呢？先从情绪说起，无论遇到什么事，你从未见过这种人情绪激动过，基本上都是很平和，表现的淡定自若。
再深入挖掘情绪的背后，其实是一种自信，一种格局，我通过询问和观察，发展这种人很会倾听，在沟通或者讨论中，都是先倾听他人完整陈述，会议中，你会看到在他人发言时，他从来都不是打断者，而是默默的用笔记下来疑问点，待每个人表达观点完毕，再说自己的想法总结，我的现任领导就是这样，他会给下级表述观点的机会，遇到自以为是、盲目乐观的下属，他也会态度严谨的告知，先回去自己把问题想清楚，再告诉我你的答案，即使是下属的意见相左，他也会很淡定的一句：“你再深入思考下你的想法，出2套方案，利弊给我”，简单清晰。
的确，面对下属的意见相左，作为领导，即使某个问题你有经验很肯定或者深思熟虑过，那么也没必要和下属直接对峙，你要做的是给他锻炼的机会，让他也能像你一样把一个问题思考的足够透彻，把最终答案给你。你的目的是教他，不是赢他，你们不是平级关系，没必要降低身份和他辩论。深入思考问题的环节交给下属，是很好的处理方式之一。
此处，根据自身经验，对于刚晋升为领导或团队新组的管理者来说，前期树立威望的小技巧，除了上述把抛给你的问题抛给下属，让他自己思考解决，还有一点就是，思考过程只需留给自己，给下属传达的是肯定、剪短、清晰的语句陈述。每个人都有优劣势，你必须在你的下属面前表现出专业度，传达你的稳重、你的优势、你的强项，才能在下属心中树立威望，即用你的优势强项和对方的劣势作为树立权威的一个方法。
2、你是一个会协调分配工作的管理者吗？
而对于第二个问题，我也见过很多的管理者，上级拍下来的任务不经转化直接输出给下属，导致下属不知所措，这样的管理者其实不要也罢。
可以说，这是一种很不负责任的态度，中层存在的意义就在于上传下达，尤其公司高层下派的任务，你在中间的过滤转化环节非常重要，想清楚问题本质，也许是高层一时拍脑门（小的互联网公司，这种创业者作为公司高层领导还是比较多出现这类状况的）的想法，如果你不经过斟酌，根据现有情况，衡量可执行性，利弊，结合目前进度安排优先级的话，可能最后做完，浪费人力资源，且有可能效果不显著，排在重要象限的事务也被搁置耽误。
而我见过的在这方面表现的异常卓越的管理者，他们能做到，对于中高层会议结束后，快出梳理出当下可执行事项，立即邮件各部门相关人执行，并利用结构思考力思维，下发任务有理有据，1、2、3…，谁负责，找谁协调等等。我一直记得我的领导说过的一句话，我们能做的事很多，而当下应该做什么才是最重要的。
我自己也正在尝试这种精准抓住重点、快速高效落地、清晰完整传达的背后机制方法，如何做到的，是我一直在深思的问题。
好的领导接收到任务，分三步走，分析任务——拆解任务——简化任务。他们深刻了解公司现有资源，能做什么，不能做什么，熟知每个部门相关人特点、擅长领域，再分派到对应的不同人身上。执行过程中还会跟进，协调解决问题，保证任务最终完成质量，而不是没有中间进程把控，时刻校对，最后结果与预期偏差较大，导致重新返工，浪费成本。
他们拥有的思维，大家可以看我在文章
中介绍的优秀的人具备的3种思维，黄金圈法则，即思考问题的顺序是why，how，what；站在的视角是他人视角；执行的方法是结构思考力。
再说回到这种管理者，最值得敬佩的一个品质就是，遇到有潜质有能力的人，他们会去耐心的教他，通过布置任务——反馈——根据反馈修改——再反馈…，来回几次，聪明的下属，便知道这类事情以后遇到该如何处理。
就拿我协助领导一同出方案这件事来说，差的领导会把任务直接交给你，出个方案，目标，侧重点完全没有，再次询问过后，答案是自己思考，这就是典型没有经过自身转化直接拍给下属工作的领导方式。
而好的领导会先根据下属能力级别，先列出纲要，下属完善内容，领导修改，下属再完善，领导再次修改，虽然看起来貌似有点浪费成本，但通过几次锻炼后，以后遇到类似事务，你可以完全交给下属来做。记住，一定要任务拆解完成，这个至关重要，告知其背景、目标，可以让下属去尝试写纲要。聪明的下属会回忆之前几次领导做的纲要，这次自己动手，便异常简单。
虽说领导需要得力助手，恨不得一个眼神就知心中所想，但前提时，你需要教他，把你的做事经验拆解，带着他一步步走一遍，有潜质的人自会给你惊喜。记住，你是师长，难道你不希望出高徒吗？什么？怕抢了你的位置，好吧，只能说你格局太低，对自己没有信心，对自己的终身学习要求没有信心。
3、你是一个让下属积极配合的管理者吗？
对于第三个问题，我自身倒是很有经验，想要下属积极配合，注意，这里指的不是本职工作，而是需要额外完成，甚至中途穿插进来，需要加班，抑或是帮助他人完成的任务。类似这种任务的完成，仅仅因为你的专业度、威望可远远不够，因为任务本身性质，就是很容易让人产生抵触情绪的。
我的方法是，在平时与下属的工作对接中，要注意树立威望同时，也要对下属的工作予以肯定，尤其对于专业、积极、主观能动性比较强的人，这种人不需要怎么督促，平时的工作可以无需太管制，大胆放手交予他，不要担心他出错，即使出错你也要耐心教导，不要动不动就发脾气。还有，自己不专业的部分少发表见解，只需要信任他，维护他的工作岗位利益，他势必会找到自身存在价值，忠诚的积极配合你的工作。
4、你是一个让下属愿意和你交心的管理者吗？
最后一个问题，就是情商的层面啦，在平时的工作协调中，能够让下属看到你除了是一个对工作要求严格的人，在一些特殊情况下，也会适当减少其工作内容，给予团队人文关怀。
最后，留下一颗彩蛋，遇到能力强、且强势的下属如何处理，我的亲身经历告诉你。
新来的90后下属刚入职即表现的很强势，如何应对呢？偶尔的对话和工作安排中，就需要你试探性的分析下这个人，如果是真的有能力，有想法，那是好事，可以最大化发挥其优势。不过，新入职进来就表现的高调，并没有刻意伪装的低调谦逊，说明是很主观，很自我，很有想法，智商比较高，严重时会自负的一种人，同时也就会相应的表现出缺点，比如情商不高，人际关系上容易起冲突，不太懂为人处事之道。其实，年轻人这样不好，毕竟职场经验、社会经验等尚不成熟，单靠学校或者实习等经验技能就自以为是，实在不是好事。记住，做人谦逊，这个很重要。这种人，我的处理方式是，只需不断给他机会，让他挑战难度大的工作，不要太限制他，想法多可以，但必须让他每次交付过来的工作产物都是落地的，可执行的，思考深入之后的产物。
林夏若：互联网教育行业产品负责人，5年职场经验，擅长领域思维模式训练、工作技巧方法、团队协作管理、职场人际关系。曾为多个初级产品经理进行实战型培训，也帮助过数百位初入职场的应届生答疑解惑，顺利度过职场初入期。
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