题记：本文是2011年写的，压缩后以《如何面向移动互联网调整市场运营结构》为题发表在2012年第12期《中国电信业》。时过境迁，是否还有值得一读的价值呢？
引言
2010年11月26日，中国移动总裁李跃在中国移动第六届总裁讲坛“中国移动面临的机遇与挑战”的讲话中深刻剖析了中国移动进入移动互联网时代所面临的巨大挑战和短板：
我最近在思考两个问题，第一个问题是面对互联网时代，我们准备好了吗？我们在移动互联网上配了多少力量？哪些业务是我们自己提供的？互联网的支撑有多少是自己做的？第二个问题，我们的业务提供、产品有多少是在互联网上销售的？我们的服务有多少是在互联网上提供的？我们关注客户体验，但是互联网我们利用好了吗？没有。我们没有准备好，在互联网方面，我们缺乏队伍，缺乏人员，没有做好准备。
李跃总裁的发言振聋发聩。面对新的环境、新的技术、新的消费者行为，中国移动必须加速构建面向移动互联网的市场运营组织结构，提升公司组织竞争优势。
第一部分：移动互联网发展现状
一、互联网用户飞速发展
2010年我国互联网用户继续稳步增长，网民总数达4.57亿，互联网普及率为34.3%，较2009年底提高5.4个百分点；全年新增网民7330万，年增幅19.1%；我国网民规模已占全球网民总数的23.2%、亚洲网民总数的55.4%。
从分省数据来看，安徽互联网普及率22.7%，在全国仅排28位，但发展的增速却排在全国第四名。得益于皖江产业转移承接示范区建设和国家中部崛起的产业政策支持，未来安徽互联网普及率增速将进一步提高。
二、移动互联网用户增速迅猛
移动互联网一般指的是基于移动通信技术、广域网、局域网及各种移动信息终端按照一定的通讯协议组成的互联网络。在技术层面上，移动互联网指的是以宽带 IP 技术为核心；在终端层面上，包括广义上的手机、上网本、移动终端等。2010年底，中国手机网民达3.03亿，较2009年底增加6930万人；手机网民在总体网民中的比例从2009年末的60.8%提升至66.2%，增长迅猛。
摩根斯坦利指出：移动互联网的发展速度快于桌面互联网，并且其规模将大得超乎多数人的想象，因为它代表着5大趋势的融合（3G+社交+视频+网络电话+日新月异的移动装置）。易观国际分析认为，未来一两年移动互联网仍将保持高增速，其主要理由包括：移动应用的多样性持续激发用户需求；移动互联网终端奠定了用户高速增长的基础；互联网厂商的推动促使PC网民转化。
三、移动互联网市场规模日益扩大
根据艾瑞咨询发布的2010年移动互联网市场状况数据显示，2010年我国移动互联网市场规模已达202.5亿元，同比增长31.1%，移动互联网正进入爆发式增长阶段。根据中国移动年报数据，2010年中国移动增值业务收入达1514.35亿元，占总收入的31.2%,收入同比增长15.2%。从中国移动MM和手机支付业务发展情况来看：
移动MM（MobileMarket）：截止2010年10月，移动MM累计注册用户突破2500万人，其中客户端用户近900万，注册开发者近45万家，提交应用总数超过10万个，上架在售产品4万多个，累计下载应用超过6000万次。
移动支付：移动支付是指交易双方借助移动通信设备，通过移动通信网络实现的商业交易。移动支付所使用的移动终端可以是手机、掌上电脑、移动便携等移动通信终端和设备。2010年底，中国移动手机支付用户超过1500万，月使用用户300万，手机支付市场渗透率为17.9%。而在2009年，我国手机支付用户仅为820万人，渗透率为10%。
四、安徽移动互联网业务发展现状
2010年底，中国移动客户规模达到5.84亿户，3G用户达到2070万户；安徽移动2010年客户数到达2766万，市场占有率为76.4%。从安徽移动手机上网用户数来看，2008年手机上网用户数为380万，占客户总数的22.53%，2010年为1086万，占客户总数的45.34%。三年时间用户增长了近3倍，占比提升了近23个百分点。
2010年，安徽移动增值业务收入累计完成36.7亿元，同比增幅25.8%，是公司整体运营收入增幅的两倍多；收入比重为24.3%，提升了2.3个百分点（2008年为21.6%，2009年为22%）。从收入结构来看，流量业务迅猛发展，短信收入占比持续下降（2010年为48.3%，2009年为55.4%，2008年为57.9%），数据流量业务占比快速提升（2010年为16.7%，提升6.7个百分点）。可以说，数据业务有效拉升了安徽移动总体运营收入增长：2010年全省数据增值业务对于运营收入的贡献度超过40%，较2009年提升了15个百分点，其中数据流量对运营总收入的贡献度达到17%；同时，数据业务对用户的黏性作用更为明显。
第二部分：安徽移动市场运营组织现状
一、安徽移动市场运营组织结构的现状
（一）安徽移动市场运营组织结构
安徽移动市场运营组织结构可以分为三个层面：市场前端、市场后端和市场支撑，具体见下图：
（二）涉及移动互联网运营的组织结构
涉及移动互联网运营的职责主要分布在三个部门，即数据业务部、市场经营部和客户服务中心，具体见下图：
1、网络信息分公司：网络信息分公司是负责数据及信息业务的深度运营、拓展信息和互联网业务等工作的单位，归口数据业务部管理。
2、市场经营部融合业务室：负责研究全业务（家庭宽带、互联网专线等产品）运营协同发展、整合内外部资源、推进全业务运营能力提升等工作。
3、客户服务中心电子渠道运营室：负责制定电子渠道的运营管理规范和流程；组织实施电子渠道集中运营管理工作；开展各电子渠道之间协同服务的研究、实施和统一运营平台日常维护管理等工作。
二、安徽移动现有市场运营组织结构分析
移动运营商营销能力的提升有两条道路，一是营销组织设计，二是基于客户细分定位基础上的营销策略开发。本文只关注前者。
（一）尚未建立以客户为中心的组织结构
科尔尼咨询公司指出，以客户为中心的组织结构得到了移动运营商的共同认可。近年来三大运营商纷纷调整组织结构，一个基本的方向就是从产品导向型向客户导向型转变，一般按客户属性不同分别设立集团客户部、家庭客户部和个人客户部。安徽移动市场运营组织结构存在的不足主要是缺乏面向家庭客户、校园客户和个人客户的组织机构。从竞争对手的实际组织结构来看，中国电信设置了政企客户事业部，将原家庭客户事业部和个人客户事业部整合为公众客户部，单独组建校园客户部。中国联通也合并了个人客户部和家庭客户部成立公众客户部，保留集团客户部。
（二）市场运营管理职责分散
市场运营管理职责主要分散在市场经营部、集团客户部、数据业务部、客户服务管理部和客户服务中心。由于职责既有重叠，又有真空，市场运营效率低下。
1、增值业务管理
主要集中在市场经营部和数据业务部。职责分工如下：
2、门户网站管理
公司的两大互联网门户（Web、WAP）分别由市场经营部和数据业务部进行管理，具体运营还涉及客户服务中心。职责分工如下：
3、电子渠道管理
电子渠道由市场经营部、数据业务部和客户服务中心共同运营管理。职责分工如下：
4、产品管理
电子渠道由市场经营部、数据业务部和集团客户部共同运营管理。职责分工如下：
5、移动互联网业务缺乏总体规划与运营管理
中国移动集团公司数据部关于“移动互联网业务发展策略”（2009年）中明确指出，要建立统一负责实体机构，完善实体机构的职责。李跃总裁在2011年工作会中提出的六项重点工作中，有两项和移动互联网发展直接相关：一是狠抓业务创新，着力实现业务发展的创新驱动，要大力发展移动互联网应用、WLAN业务、物联网应用、终端业务、国际业务、TD-SCDMA业务，大力推动IDC建设和TD-LTE规模试验，大力发展无线城市；二是狠抓管理能力提升，构建适应发展需要的运营体系。就安徽移动的组织现状来看：
（1）业务分散：市场经营部负责公众市场业务开发和营销，数据业务部负责数据业务开发、运营、营销、管理，集团客户部负责ICT类信息化产品管理及应用，客户服务中心负责电子渠道的运营管理，各类具有互联网性质的业务没有得到有效的整合，客户融合性业务需求难以得到发掘和满足。
（2）数据分散：由于人为对市场的切割分块，客户基本信息、客户发展的渠道信息、订购的产品信息以及服务投诉信息等数据分散在不同的管理平台上，无法进行有效的数据挖掘。
（3）流程分散：业务办理流程存在着分段化的现象，“售前—售中—售后”流程衔接不足，项目管理能力较差，部分流程的环节、节点定义不清晰，人为因素对流程效率的影响较大。
（三）市场运营支撑能力不强
2010年，安徽移动在各市分公司增设运营支撑部，牵头全业务、集团信息化等业务的运营、建设和维护工作。市分公司运营支撑部按照两中心（客户支撑中心、业务支撑中心）或三中心（项目支撑中心、客户支撑中心、业务支撑中心）的架构组建，整合了市分公司信息技术中心和运行维护部客户支撑中心职责，统一支撑市场前端工作，迅速响应客户支撑要求，以期达到有效提升支撑市场前端的目的。同时，在省公司市场经营部下增设融合业务室，负责研究全业务（家庭宽带、互联网专线等产品）运营协同发展、整合内外部资源、推进全业务运营能力提升等工作；在省公司网络部增设客响支撑管理职位，负责全业务运维管理和质量管控工作。经过一年多的发展，到2010年底，IMS、家庭宽带、集团专线业务有了长足发展，具体数据见下表：
成绩背后也隐藏着诸多问题：
1、装维服务：广电和铁通装机维护效率低，在投诉中占比较高。
2、网络质量：广电接入段线路故障点较多，部分厂家EOC头端质量不稳定，广电头端或光节点扩容不及时，上网速度慢。
3、服务支撑：市分公司运营支撑人员少，缺少相应的故障排查工具及手段；宽带故障处理经验不足，自行预处理能力较弱；缺少主动拨测机制，解决质量问题效率低；用户缺少自助服务手段，常见质量故障投诉对服务支撑造成很大压力。
4、业务系统支撑：业务系统对业务开通流程、套餐设计等的支持不够完善，较大影响了业务运营；PBOSS与RADIUS之间数据不同步，造成用户拨号密码认证不成功。
5、维护力量和人员能力：原有维护人员数量编制仅能基本满足移动通信业务维护需求，新业务支撑能力明显不足，客户响应速度慢，维护保障质量低；公司在全业务发展中运维人员能力不足问题日益突出，缺乏一专多能的复合型维护人员。
第三部分：面向移动互联网的市场运营组织结构设计
一、组织结构战略
（一）组织结构
组织结构一般指的是组织部门之间任务分配和职责划分关系，组织结构是企业组织意识和组织机制赖以存在的基础。安徽移动市场运营组织结构是直线职能制加客户类别细分的混合制，市场经营部、数据业务部、客户服务管理部、客户服务中心等机构是职能制部门，集团客户部是根据客户类别设立的兼有业务服务和营销职能管理的部门。
（二）组织结构战略
钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略演变过程时提出了“组织跟进战略”的论断，即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。一方面，企业经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面，企业经营战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。企业必须动态地对自己的组织结构加以审视，以确保组织结构和他们的公司战略以及行业的竞争环境协调一致。组织结构战略一般分维持型战略、调整型战略和重整型战略。在目前阶段，安徽移动应采取调整型战略，即对部分不适合公司战略和外部环境需要的部门进行调整。
二、面向移动互联网的市场运营组织结构
（一）定义
笔者将“面向移动互联网的市场运营组织结构”定义为：以企业2.O为知识基础，以移动互联网为业务主线，以客户为中心的矩阵式市场运营组织结构。
1、以企业2.O为知识基础
企业2.0最早是由哈佛商学院Andrew McAfee在2006年提出，他将企业2.0其定义为“组织如何利用自发社交软件平台（emergent social software platform，ESSP）实现目标”。企业2.0主要的内容包括：
（1）社交软件（social software）：可以使人们凭借网络汇聚起来，彼此联系协作，并构建在线社区。
（2）平台（platform）：人们在一种数字化的环境中发布内容和进行互动，对所有人都是可见的，除非用户将其删除。
（3）自发（emergent）：软件是“自由形式”，而且具有一种能够让人们的内在互动模式和结构随时间推移而逐渐显现的机制。
（4）自由软件形式（freeform sofeware）：具有以下多项或全部特征：它的使用是可选，它不预先规定工作流程，它不受正式层级影响，它可以接受许多类型的数据。
以企业2.O为知识基础，就是指在组织结构中嵌入具有自由软件形式的社交软件平台，鼓励员工自发地组建社区、圈子，开展工作协作、知识分享、交流互动，积累企业内部的知识库存，提高工作效率，实现知识创新。这对打破职能制部门结构的知识闭锁、交流不畅、协作不力具有非常大的作用。
2、以移动互联网为业务主线
以移动互联网业务为公司组织结构调整的主线，整合具有移动互联网性质的业务，成立“移动互联网业务部”，加强人力资源配置，在公司市场经营中居于突出位置。
从移动互联网业务发展的内外部需求来看：
外部需求：移动互联网市场加大，重要性日益突出，业务种类日益丰富市场变化块，用户需求变幻多样，有必要有专门的管理实体机构对其进行深入的挖掘分析和研究。
内部需求：移动互联网相关业务的特点，使其内部的管理机制与普通数据业务和话音业务有所差别，因此必须要有专门的管理实体机构对各环节资源进行整合，加速产品研发的过程，进而实现移动互联网数据业务的深度运营管理。
目前，移动互联网产品线已经覆盖了个人、家庭和集团信息需求的方方面面。此类产品互联网特征明显，以线上业务推广方式为主，客户需求地域差异性小，适于统一组织业务运营和推广。
3、以客户为中心
根据公司战略转型的要求，安徽移动要以市场为导向、以客户为中心、以效率为目标转变企业运营模式。与此相对应的组织结构必须调整为以客户分类为中心的组织结构，如国外运营商常见的公众客户、家庭客户、商业客户为主的三大部门，强化前后台部门之间的交流与合作，组建跨部门的虚拟团队，加强跨部门合作的绩效考核，强调内部客户导向等方式，强化部门间的交流与合作，满足不同客户群细分化、多样化、个性化、融合化的需求。因此，在原有“集团客户部”的基础上，组建“公众客户部”（包含家庭客户和个人客户），形成市场前端双轮驱动的组织结构。
4、矩阵式组织结构
随着企业的产品越来越多、客户规模越来越大，矩阵式的组织结构是必然的选择。根据安徽移动客户分类、产品分线的实际，矩阵式组织结构由客户维度、职能维度（含产品管理职能）两个维度组成。
（二）面向移动互联网的市场运营组织结构
市场前端增设“公众客户部”和“移动互联网业务部”，撒销“数据业务部”和“网络信息分公司”。市场支撑增设“运营支撑部”。具体见下图：
三、面向移动互联网的市场运营组织结构的职责划分
（一）市场前端
1、移动互联网业务部
2、集团客户部
3、公众客户部
（二）市场后端
1、市场经营部
2、客户服务管理部：融入数据业务部“数据及信息业务各类俱乐部运营”职责，其它不变。
3、客户服务中心：剔除电子渠道运营室相关职责，其它保持不变。
（三）市场支撑
1、网络部：剔除客响支撑管理职责，其它保持不变。
2、信息系统部：保持不变。
3、运营支撑部
四、面向移动互联网的市场运营组织结构的运行图
（一）市场前端运行图
1、面向移动互联网的市场运营组织结构的内核——企业2.0
在市场前端部门中，三个部门间的核心是建设企业2.0，以此为基础，在市场前端部门之间实现信息对接、资源共享、创意互动、知识社群。同时，企业2.0将市场后端、市场支撑部门也整合在一起，形成市场运营的知识核心。
市场运营组织结构是一个不可分割的整体。在本文中所作的部门划分只是一种管理的需要，并不能在真正的市场上划线分地。通过企业2.0建设，鼓励更多的员工参与社区讨论，分析市场运营中存在的问题，激励员工贡献更多的思想创意，发掘身边潜在的市场需求。企业2.0首先将有助于员工之间加强联系，增进沟通便利；其次，有利于非正式组织快速形成；第三，创造和汇总公司知识；第四，有利于建议良性信息筛选，避免劣币驱逐良币现象。建设面向移动互联网的市场运营组织结构，如果缺乏企业2.0的内核，组织结构的竞争力将大打折扣。
2、面向移动互联网的市场运营组织结构的一线——前锋
面向移动互联网的市场运营组织结构的一线是前锋，是市场竞争中的三把尖刀。三把尖刀面向竞争对手争夺客户。在新的市场运营组织结构中，三把尖刀做到了三清晰：
移动互联网业务部运营的渠道是电子渠道：WAP和Web，目标客户包括集团客户和公众客户，运营的产品为互联网类产品。运营方法既包括集中化运营，也包括各市分公司公众客户部实体渠道（自营渠道、代办渠道）自主运营和集团客户部人际渠道（客户经理、项目经理）推广。
公众客户部运营的渠道是实体渠道：自营渠道和代办渠道，目标客户为个人客户、校园客户、家庭客户，运营的产品为个人和家庭产品。运营方法主要为实体渠道营销，同时利用移动互联网业务部的电子渠道开展促销宣传、集团客户部人际渠道推广。公众客户部更有力的营销武器是依赖互联网类产品的高黏性和家庭类产品的捆绑作用，提高产品生命力，降低客户离网率。
集团客户部运营的渠道是人际渠道：客户经理和项目经理，目标客户为集团客户，运营的产品为集团信息化产品。运营方法主要为人际营销：利用好两大人际渠道，充分发掘集团客户的信息化产品需求，整合公众客户部和互联网业务产品，形成有针对性的解决方案。集团客户部在信息化产品营销过程中，需要借助电子渠道和实体渠道。
在这种运营组织下，目标客户明确、渠道分工清晰、管理职责到位，公司的各类资源得到了充分整合，客户资源得到充分互补利用，营销效果得到放大。
（二）市场前端+后端运行图
足球比赛时，前锋能够破门得分，必须得到中场的有效支撑。良好的中场组织，在球场上能够发挥出左右全局、谋划全局的整体作战能力，充分调动对手，“制人而不制于人”，随时寻找对手薄弱环节，把球送到角度、位置最好的前锋脚下，由前锋破门得分。面向移动互联网的市场运营组织结构的市场后端，必须成为真正优秀的中场，才能助力团队攻城拨寨，所向披靡。市场后端三个部门在新的组织结构中的作用是：
市场经营部：架构市场管理体系，研究分析宏观市场环境，改善市场形象，提升品牌影响力，为领导决策提供咨询意见，为市场前端提供参谋意见。
客户服务管理部：架构客户服务体系，研究分析客户满意度，采取多种手段倾听客户意见，与客户开展对话，提升客户满意度。
客户服务中心：作为客户服务体系的一部分，继续发挥作用。但同时要配合移动互联网业务部的电子渠道开展在线咨询服务。
（三）市场前端+后端+支撑运行图
市场支撑的三个部门是新市场运营组织结构中的后卫：防范各类客户因业务或产品的故障产生不满，甚至离网。网络部要确保网络资源和网络质量充分满足业务发展的需要，保证市场前端+后端部门的客户承诺，具有领先竞争对手的网络质量。信息系统部要确保市场前端+后端部门各类信息系统完整、可靠，具有良好的人机体验。运营支撑部要确保市场前端+后端部门相关支撑需求及时有效实现，具有良好的客户感知。市场支撑总的原则是：
1、实效性原则：快速、有效解决市场前端提出的各类需求。
2、前瞻性原则：对问题做出预见性分析，事先设计，预防可能会产生的各类问题。
3、顾问性原则：提供咨询服务，事先介入，提供改进的方法和手段。
4、完整性原则：对所有设备进行服务支持，对客户与系统相关设备提供必要服务。
5、规范性原则：支撑过程可监督、可管理、可追溯，从而保证支撑服务的质量。
（四）项目管理流程
下面以集团客户部项目管理流程为例，说明新组织架构下的项目管理。
1、市场前端发起项目需求：集团客户部根据市场开发需要，梳理项目需求，指派项目经理组建项目团队，项目成员（PM1、PM2……PM6）来自市场后端和市场支撑。如果有需要，也可以要求其它市场前端部门成员参加。具体项目成员应根据项目分解任务，选择适当成员参加。
2、市场前端实施项目：集团客户部项目经理带领团队成员，根据项目需求，开展项目实施。项目实施完毕，由项目经理获得客户评估。
3、市场前端考核项目成员：集团客户部项目经理根据项目实施过程中的成员绩效表现，结合客户评估成员，对团队成员进行考核，将考核结果告知团队成员。项目经理同时团队成员的项目表现、考核结果告知团队成员所在部门。
4、项目结案与项目归档：集团客户部项目经理负责项目结案与项目归档。
第四部分：建设面向移动互联网的市场运营组织结构的必要性
一、应对战略转型的需要：从“移动信息专家”到“移动互联网专家”
“十二五”期间，中国移动确定了新的“可持续发展战略”，提出要实现“移动改变生活”的愿景。中国移动董事长王建宙表示，中国移动目前用户已达6亿，收入的增长主要来自新增用户的增长，新增速度正受到来自不同方面的阻力，而移动互联网将成为未来中移动收入的新增长引擎；移动互联网的驱动力主要来自于两个方面，第一是它所带来的数据流量增加；第二是它带来的各种各样的增值业务。移动互联网是中国移动公司战略非常重要的组成部分。
中国移动从“移动通信专家”到“移动信息专家”，与此相对应的是“新跨越战略”；进入“可持续发展战略”，实践“移动改变生活”，中国移动必须从“移动信息专家”转型为“移动互联网专家”，扎实完善移动互联网产品管理、业务流程和组织结构，提升市场竞争优势，推动公司顺利转型。
二、应对全业务竞争的需要：从区隔竞争到立体竞争
2008年05月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布《三部委关于深化电信体制改革的通告》，由引拉开了全业务竞争的序幕。由于3G牌照放开，通信市场即刻呈现了立体竞争的格局。经过两年的风雨考验，中国移动继续保持住了市场领先的优势。2010年三大运营商总利润约为1392亿元，其中中国移动利润为1196亿元，中国联通为38.5亿，中国电信为157亿。虽然占据了市场总利润的86%，但中国移动在某些业务领域依然存在很大的风险：
宽带市场：受限于网络资源条件发展缓慢，中国电信、中国联通继续保持着在宽带市场的优势地位。两家公司采取捆绑策略，绑定了家庭固话客户和3G高端用户。
3G市场：根据2010年中国三大运营商年报，中国电信3G客户总数达1229万，中国移动2000万户，中国联通1406万。中国移动在3G市场的领先优势削弱，中国联通增势强劲。
三、应对三网融合竞争的需要：从产业竞争到跨界竞争
2010年1月21日，国务院下发《关于印发推进三网融合总体方案的通知》（国发[2010]5号）。通知指出：三网融合是现代信息技术融合发展的必然趋势，是现代信息产业进一步发展的内在需求，是国民经济和社会信息化得迫切要求。在新的产业政策下，广电企业加快发展家庭宽带、VOIP等业务，通信运营商大力发展IPTV、手机视频、手机电视等业务，互联网企业发力免费话音、视频产品应用，借助操作系统+应用模式，凝聚手机内容产业链上下游资源。
从产业链竞争角度看，移动互联网快速发展使得以“运营商+主设备商”为核心的传统价值链受到“终端+平台”模式的严峻挑战。以苹果为代表的智能手机+ APP Store应用平台模式依靠创新终端、渠道和内容优势整合产业链，成功开创了新的商业模式，挤占了运营商的增值业务利润空间，运营商管道化趋势日益显现。
从战略进攻的角度看，发展移动互联网，有利于移动运营商战略转型，拓展新的利润增长点；有利于增强用户忠诚度，夺取产业主导权。
从战略防守的角度看，发展移动互联网，有利于应对互联网企业的渗透压力，抵御互联网企业的替代效应；有利于获取协同效应，从而提高竞争力，应对竞争对手的威胁。
四、应对消费行为特征变化的需要：从传统消费者到半人马消费者
《聚合营销》作者把聚合型消费者形象地称为半人马——一半是传统的消费者，一半是数字化消费者。聚合型消费者行为特点是传统消费者行为特点与数字化消费者行为特点的融合。他们将新出现的数字化消费行为融合到自己已有的消费行为之中，并将自已消费行为进行重组和改造，发挥不同消费方式的优势为自已服务。聚合型消费者行为特点主要包括：
（一）客户喜欢个性化产品和服务，但在很多时候，客户更喜欢标准化产品和服务。
（二）人们既需要网上虚拟互动，同时又需要实际生活中的互动，两者的交叉融合能够最大限度地满足客户的需求。
（三）人们希望综合运用网上和网下的渠道来获得满足，并且希望网上和网下的产品和服务能够保持一致。
（四）人们需要电子商务所提供的更灵活的定价、更快速和便利的购买，以及更新颖的购物形式，但同时也需要现实环境中面对面的交易所提供的真实体验和放心度。
（五）消费者喜欢快速的网上信息，同时仍会从其他信息渠道获取信息，并将这些不同的信息综合在一起以便做出决策。
五、全面应对业务转型的需要：从2G到3G
市场需求的增强和移动互联网技术的进步激发了移动互联网业务和应用的产生和发展，其带来的变革不仅体现在人们能够更深层次的带入移动互联网生活，参与创造、分享移动互联网带来的生活形态的迁移，而且体现在其对原有的移动通信生态模式所起到的颠覆性创新作用——移动产业与其它产业深度融合、新的商业模式逐步形成，产生了许多新型移动互联网业务，从图片分享、视频直播、音乐欣赏到移动社区、移动搜索、移动SaaS。在话音业务ARPU值持续下降的情况下，发展移动互联网业务正成为移动运营商的战略重点。
六、全面应对营销转型的需要：从AIDMA到AISAS
由于互联网业务的特性与现有话音业务的区别，营销模式也从传统的AIDMA营销法则（Attention注意—Interest兴趣—Desire欲望—Memory记忆—Action行动）逐渐向含有互联网特质的AISAS（Attention注意—Interest兴趣—Search搜索—Action行动—Share分享）模式转变，两个具备互联网特质的“S”——Search（搜索）和Share（分享）出现在新的营销视野。
搜索：凭借搜索引擎拥有的海量数据，以及对用户行为的分析，搜索引擎将会对搜索请求进行智能判断，挖掘、汇聚每一个搜索关键词背后蕴含的深层次需求，为企业提供更多、更精准的营销机会。通过搜索引擎可以很容易把投放的广告、促销、公关文章、口碑营销、活动，甚至客户管理体系等全部整合在一起，使营销立体化。
分享：AISAS行为模型中最大的特点之一是消费者在发生购买行为后，习惯将产品的使用体验与他人分享。为了最大化保证客户利益，强化品牌影响，需配以适宜的公关手段，加强对品牌、产品的舆情监测以及企业声音的正面引导。
第五部分：总结
变，是唯一的不变。
面对互联网时代的破坏性创新，通信运营商的封闭花园正被打破。从“移动通信专家”到“移动信息专家”，安徽移动取得了十年辉煌。今天，安徽移动必须直面现实，迈上“移动互联网专家”的征程。在这条路上，已倒下无数曾经的巨人，今后依然将会如此。面对新的时代，笔者提出了面向移动互联网的组织结构设计，以“一点三线、立体竞争”为手段，以增强市场竞争合力为核心目标，助力公司赢得下一个十年的辉煌！
适者生存，这是亘古的自然法则！
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