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——王晓芳
如果以企业增长趋势为目标，就能找到现阶段企业增长的主要矛盾。
影响企业增长的重大矛盾包括三个层面：
第一个层面，企业各结构之间的矛盾，如各业务线之间的矛盾；
第二个层面，企业作为完整个体与其他个体的矛盾，如与竞争对手的矛盾；
第三个层面，企业整体作为行业、区域、国家的一个组成部分，是整体矛盾的一个点，如成为中美经济负面清单中的一员；
第一个层面，企业内部部门的矛盾：
各业务线间的矛盾，企业有多个业务线，那么业务线间存在矛盾就是企业经营的必然，老的主业一定会对新业务有保留意见，以确保自己的地位。当年诺基亚早就看到了智能机的未来，柯达早也有了数码技术，只是被诺基亚的功能机业务线，柯达的胶片业务线扼杀了。
业务部门与后勤服务部门的矛盾，业务部门与后勤服务部门这两部分的矛盾也是天然的。后勤部门经常挟总部知情权之名在争夺管理权，由于后勤部门离老板较近，因此在斗争中往往取胜，任正非才有了结论：“让听得见炮声的人呼唤炮火,授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,后方只是起保障作用”。
上下游之间的矛盾，上下游矛盾指的是采购与制造、制造与销售、研发与生产、研发与销售这种矛盾。这种矛盾虽然普遍存在，但由于下游的天然优势，斗争中取胜的往往是下游部门，上游部门即使牺牲了，也会前赴后继，虽然双方胜败已定，但上下不同心，企业运营能力就只能是平庸了，所谓的快速反应体系，后发先至的ZARA模式，就永远打造不出来了。
高层中层之间的矛盾，业务线、业务与后勤、上下游矛盾都会体现在企业员工晋升上，因此层级矛盾是最根本的矛盾，如果高层中层是两层皮，中高层是隔离的，就会产生信息、信任的断层或扭曲，组织能量就无法凝聚，最典型的案例就是之前在中国的各类台资、日资、韩资企业，包括三星，中高层只能外国人担任，中国人只能担任基层，在这种组织矛盾下，其落败是一种必然。
第二个层面，以行业参与的企业矛盾：
与竞争对手的矛盾，大多数时间内，企业表现出的主要矛盾就是与竞争对手的矛盾，该矛盾决定了市场份额的分配。例如华为手机份额多了，三星苹果手机的份额自然就少了。
与供应商的矛盾，供应商与企业的矛盾只有在供应瓶颈的特殊情况下，才能成为主要矛盾。例如当年小米在上市前的营销活动，经常会由于供应链问题，导致有订单无货的情况发生，错失很多市场份额，当时雷军把这个矛盾作为了主要矛盾解决。
与渠道客户的矛盾，渠道客户往往是依附于核心企业的，渠道客户同时也是产品流通的必经之路，在渠道客户管理上，也存在着双方博弈，存在渠道客户与企业的恶斗，例如当年格力与国美的斗争时，也绝对是个恶仗。
与消费者的矛盾，消费者的需求是多样化的，能创造明显优于竞争对手的产品。例如在智能手机时代，你用功能手机去满足。在数码相机时代，你有胶片机去满足，这些都是典型的消费者矛盾。
第三个层面，以成员参与的企业矛盾：
行业间的矛盾，任何企业都属于一个行业，该行业会与其他行业发生矛盾，这种矛盾一旦激发，行业中的任何一个企业都不能置身事外，被迫裹挟当中。如果行业失败，企业大概率是失败的。如非洲瓷砖贸易与非洲瓷砖生产，在当地制造的打击之下，非洲瓷砖贸易企业大概率是失败的。
国家（区域）经济体之间的矛盾，每个企业必属于某个区域或某个国家，区域之间是有竞争的，当年仰融把与罗孚的合作项目从辽宁放在了浙江宁波，从而被卷入了与辽宁省的矛盾，并最终股权失落、失意出走美国。
政治之间的矛盾，政治是经济的上层建筑，当一个企业成为某一个政治派别的工具时，那么该企业遭受政治对手的打击就是必然，或许这种打击是不公平的，但这是工具必须要面临的。例如美国民主党是科技企业的代表，共和党是军工石油企业的代表，因此谁在控制美国，就决定了哪类企业是增长的。
企业能够掌控的矛盾，包括企业内部矛盾以及以企业整体参与的矛盾，企业内部矛盾完全由自己说了算，如何决策，调整相对较易；以企业整体参与的，是与相关利益者的共同解决的，要商量着来，这就相对困难了，但如果有良好的姿态，合作意识，挑选出适合的合作伙伴也是人力所能及的。而第三层以成员参与的，除了巨无霸的行业巨头，其他企业基本上没有语话权的，企业只能顺应大势进退，而且尽量不做出头鸟，才能保全自己。
以上还仅仅是常见矛盾，矛盾是多样化的，普遍存在的。因此每个时期，我们正确判断哪个矛盾是主要矛盾，是有一定困难的。简单的办法，就是按这个清单一一梳理，逐一排除，就能有一个相对正确的结论，然后把精力放在主要矛盾上，就能实现企业的大概率增长。
