《孙子兵法》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”很多人只看到后头三个字，处处想着出奇制胜，全然忘了前头三个更重要的字眼：“以正合”。这个正，有着战略态势、主战场、主力部队、正面攻击等多重含义。一场战斗甚至战役，我们可以出奇制胜，但是两股势力的对决，归根结底是整个战略层面的比拼，谁在战略态势上占据绝对优势，谁就能笑到最后。比如二战的欧洲战争，德军前期打了那么多精彩绝伦的歼灭战，吃掉了盟军那么多精锐部队，吞并了那么多领土，但是面对全球物质层面最强大的美军和占地最广最敢玩命的俄国，战术上的胜利挽回不了战略上的颓势。
商业也是如此，为什么所谓资本寒冬一至，线下实体经济还没怎么着，O2O却倒了一大片？就是因为没有真正靠谱的商业模式、赢利模式，全靠参汤吊着，满面通红看着像精神矍铄，参汤一停立马现行。反而是线下实体经济，已经被各种艰难困苦操遍了，也不差这一回两回的。所以，以正合，就是谋求战略优势、控制主战场、运用主力、正面决胜！
那么，既然正面战场决定胜负，那么“奇”的作用又在哪里呢？相对于正，所谓的奇是指战术运用、战场侧后、机动部队、迂回穿插埋伏渗透这些次级概念。奇的作用，实际有三重：
（1）通过出奇，打乱对立面的节奏和部署，为正面战场取得更大优势贡献力量；
（2）通过奇兵突袭，消耗对方势能与资源，取得更理想的交换比，或者迫使对手以十倍的精力频繁扮演追赶者或灭火者的被动角色；
（3）通过正奇转换，在特定时间段将次要战场上升为主战场，打破僵局，成为决定战争胜负的转折点。这就是引领趋势，化奇为正。
显然，所谓正奇，都建立在对资源和作业链的掌控力上，在宏观层面来说，奇属于配合性动作，甚至可以说，奇就是正。因此，企业领导人必须牢牢把握根本立场和总体的战略方向，不因为某些战术考量而冲昏头脑，在次要方向或次要战场上投入过多资源。当然，由于内外环境的变化及其不确定性，企业的战略制定存在一个不断调整修正的过程，但是这样一个过程，是一个分析-因应-执行的严谨过程，以保证企业战略调整或修正的有效性，而绝不是一味出奇。即便是倡导“运用之妙存乎一心”的岳飞岳武穆，也是通过多场阵战，正面击破金军主力，而夺取战略优势的。
而对企业干部甚至员工来说，在管理层面上则要把握一个引导与管控的度，在激发活力与遵守将令之间求得动态平衡。
例如当下非常流行的稻盛和夫倡导的“阿米巴”经营理念及管理方式，的确赋予员工非常大的权责与空间，追求“全员参与”的经营方式，发挥企业每位员工的积极性和潜在的创造力，并具有适应环境的灵活性。但是稻盛和夫同时非常强调“人心”的重要性，“公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。”同时，他还提出“哲学共有”概念，在所有员工中树立共同的价值观和行为方式，从而确保企业战略在各个战术单位中的有效贯彻。这也是确保整个企业有效运作而不会因分权而导致散架的重要一环。
（待续）
