新创企业的工作重点是：1、严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。2、设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠近。
创新核算始于信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。
公司的增长率取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本、现有顾客的重复购买率。
创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。第二，新创企业必须尝试把增长殷勤从基准线逐步调至理想状态，多次的尝试。第三，转型还是坚持，转型时，流程重新开始，再次确定新的基准线，调整引擎。
最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据：转化率、注册和使用率、顾客生命周期价值。
调整引擎，每次产品开发、营销或者其他活动都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。好的设计是能改善顾客行为的设计。
漏斗式衡量指标：从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。
同期群分析：是新创企业分析中最重要的工具之一。对顾客进行分组分别接触产品，每一个分组称为一个同期群（cohort）
一系列的顾客行为成为“流向”。顾客流向决定了顾客和企业成品的互动关系，可以量化地理解一项业务。
建立基准线，调整引擎，并决定转型还是坚持不只是对于一个公司，而对于产品的某个细节功能同样适用。
敏捷开发的一个软肋是：工程师愿意根据不断改变的业务要求调试产品，但是对这些商业决策的质量概不负责。
对比测试：在同一时间向顾客提供不同版本的产品，通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出推断。对比测试有助于让团队更细致地理解顾客想要什么，不要什么。疑问激发了开发团队的求知欲，他们希望更深入地理解顾客的真实需求。
用户需求按照四种开发阶段归类：尚在产品列表中、正在开发、完成（技术角度上的功能完成）、以及处在验证的过程中。
创意想法是以价值大小，而不是职位高低来评估的。最重要的是，在这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。
衡量指标的三个标准：可执行、可使用、可审查指标。
可执行：一个产品成绩报告要是可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。
可使用：产品成绩报告要对方数据滥用的方法是：1、把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。记住“人也是可衡量指标”的说法。2、指标的使用也指更多人能方便地获得产品报告。
可审查：确保数据对所有员工来说都是可信的。第一，记住“人也是衡量指标”，我们需要亲自测试这些数据，亲自和顾客交谈，验证报告里的情况是否真实。另外还能提供这种详细审查程度的系统，可以让经理人和创业者有机会了解为什么顾客会做出如数据所示的行为。第二、在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。
同期群报告是认知阶段目标的金科玉律。
