刚者易折，柔则长存，聪明的管理者，应该懂得委曲求全。

新官上任，更是如此，并非一定要上来就拨乱反正，上任时更应该强调的其实是稳定，先蛰伏，先求稳，在稳定中逐步解决对部门、团队乃至整个组织发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非已经提前了解得十分清楚，掌握了时局。

1.萧规曹随？先热身不失为一种稳妥选择

“萧规曹随”是中国人的传统智慧，实际上也是新官上任的一种较好的选择，即在上任后，不要急于公示自己的“新政”，不必火急火燎地先烧上“三把火”，而是一切照旧，将前任的各种指令计划都照常运行，就会大大减少新领导和老员工之间的矛盾，也会在最大程度上消除下属的抵触对抗情绪。

这样，新上司既不用在“杀伐”中树立自己的权威，员工也无须团结起来对抗新上任的领导，使其难堪，知难而退。

凡事都有例外，什么情况下需要“烧火”呢？当接管的部门或团队管理混乱的时候，当遭遇危机的时候，这种情况下上任的新经理，往往被寄予厚望，是被用来力挽狂澜、扭转乾坤的，这时就要根据具体情况，有所行动，展示出自己的魄力。

2.管理制度革新要循序渐进

前文我们讲了陆纯初大刀阔斧改革公司制度，这对新经理人的警示在于上任后不要对原有制度大动干戈。

其实，部门和团队在很多情况下遇到的问题，都不是制度层面的问题，而是执行层面的问题，也就是说，企业的制度本身往往是没有问题的，只是在执行时走了样，遇到这种情况，就要从执行的层面去改进，而不是将制度推翻重来。

先来看一个真实的故事：

某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购，早已对历史管理方式绝望透顶的职工们都在翘首企盼，他们希望日本人给他们带来一流的管理理念。

让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人来。而且该企业以前所有的制度都没变，人没变，机器设备也没变。日方就提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。

结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。

短短一年的时间就将一家破产重组的企业扭亏为盈，日本人靠的是什么？不是上来就改革制度，而是狠抓执行，只有执行力到位了，很多问题也就迎刃而解了。

原有的管理制度是不是就绝对的一成不变了？当然不是，对于不合理的制度和管理措施，在循序渐进的框架内，要予以改进优化。

而且，在职场丛林法则中，最重要的一条就是“打破原有规则，建立新的体系”。在上任之初，被提拔者的升职其实对原有的团队小生态是一个莫大的冲击，这也是我一直强调前期尽量不要大改公司制度的原因所在，以免引起原有生态的强烈反制。但是，新经理经过前期的努力，建立了自己的“小生态”，并且走上了正轨之后，那么就是时候建立新的规则了。因为，只有规则，才具有延续性和延展性，在团队扩张或者人员变迁时，新的成员才能够在你设计的总体框架下更快、更好地找到自己的位置，而你在自己的规则下，也更容易稳固自己的领导地位。

3.对企业的文化，莫轻举妄动

马云讲过，刚进入公司三年的员工不要谈战略，先把战术做好再考虑战略的问题。任正非也是如此，华为有一个新员工，他刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

这些企业家的用意在于：员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面，作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

新手经理也要注意这一点，上任后尽量不要触及企业战略层面的问题，尤其是企业文化，更不要轻举妄动，弄不好会惹祸上身。

马云擅长讲价值观、使命感、责任感，他在中欧商学院演讲时曾表示，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进，进则必须信，不信则换。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

那么什么是能变的呢？战术层面的东西。战术上加一点东西，改动一点，就可以让战略更好地实现。所以说，新管理者应该先把战术做好再考虑战略的问题。