今天一天都在写产品介绍的PPT，从前阵子的设计到开发，再从开发跳出转到思考产品本身，这种切换应该需要慢慢适应，回到产品就专注于产品的思考。
市场驱动研发，理解市场需求后才可能进行产品定位分析和差异化竞争，而这里面最难的还是理解市场，如果理解市场的输入就是错误的，那么输出自然也就是是错误的。有时候我们研发一款产品，感觉市场需求很大，结果最终研发出来后推广不出去或者没人要，这本质还是市场需求没有真正搞清楚。
市场需求既不是来源于自己间的经验和主观臆断，也不是网上随便搜索的一些发展规模预测数据，而真正市场需求应该来源于我们对客户的访谈，我们实际产品实施过程中收集回来的一线信息。
产品规划应该包括两个方面的输出，一个是产品研发规划解决产品怎么做出来的问题，另外一个是产品市场策略和推广计划，解决产品怎么卖出去的问题。实际上，两者需要高度配合，为了提早的获取市场或进一步采集市场需求，一定不能是等到产品研发出来再推广，而是两者必须并行进行。
产品研发规划要回答究竟做哪一个产品或者哪几个子产品，这几个子产品之间是什么关系？产品有哪些组合模式，如何组合起来就能够满足市场需求。其次才是每个产品的研发版本和进度计划，资源投入计划，成本测算，投入产出和可行性分析等。
而对于市场策略规划包括了产品组合规划，我们有的产品能够形成哪些产品组合，各自的营销策略是如何的，产品和产品组合如何进行定价，产品如何推广和宣传。这些都需要体现在市场策略里面。
对于一个项目型的IT企业，实际上很难做到项目实施和产品研发工作的完全分析，往往产品的研发都是在项目实施中逐步完成的，这样的好处就是没有专门的研发费用和成本投入，但是缺点就是最终的软件能够达到真正意义上的产品化和标准化。也正是这个原因，对于项目型组织最好的方式就是有项目的时候以完善项目需求为主并在需求实现的时候就适度考虑产品化抽象，而到了空闲期就进一步完善产品。
完整的产品化产品是很多软件企业所追求的，但是如果产品化产品不起量，或者说前期没有足够的研发费用支撑，那么很难整个产品在中途夭折。而真正适合软件企业的还是产品化+快速定制实施相结合的模式，基于不同的市场和客户细分，来选择不同的产品定价和推广策略。
最小化产品迭代，尽快投入市场接受真正的客户验证是产品能够持续规划和发展的基础。
