春节过后，工厂管理层便策划在全厂实施精益生产。先是派遣技术骨干到德国工厂与斯洛伐克工厂实地考察，后又在工艺部成立精益小组，并聘请了精益专家，还安排德企培训集团来厂培训精益理念。与此同时，车间的各条生产线也根据学到的理论重新规划并布置，布局也显得更加井然有序。

然而，优化了产线后，实际效果并不乐观。先是A产品线从14人精简到8人，生产率却下降了10%；而后B产品线的工段长每天要花二个小时找产品；更严重的，C产品线在推行精益生产后，根据财务报表，已经连续亏损两个月。理论正确、方法无误，那为何得到了非预期的结果呢？

 
提起精益生产，我们会想到美国管理学大师彼得·德鲁克，丰田生产方式的创始人大野耐一；专业书籍像《精益思想》、《丰田生产方式》、《金矿》系列、《学习观察》等等，也是广为流传。但需要注意，这些理论、概念、方法、流程、工具等大多来自工业基础雄厚的美国、率先开启工业文明的西欧，以及教育程度普遍较高的日本，如果全盘照搬，必定值得商榷。抑或借鉴长处，也要深入思考。

大野耐一

 
北京大学国家发展研究院的陈春花教授在其新书《大学的意义》里提出了如下的观点：

中国的管理学研究不容易出成果，管理工作不容易出业绩，这些问题都和思辨能力有关。
思辨能力就是思考和分辨的能力，如果国内的研究者没有思辨能力，只会照搬西方的管理理论，那中国的管理方法就会只有方法，但没有价值，因为管理研究并没有普遍的适用性。

从西方理论迁移到中国实际情况，需要思辨能力；那从已经成形、适用于其他工厂的精益理论，迁移到属于不同行业、不同文化的企业里，同样要求具备这种能力。倘若照搬不误，眼前就是困境。该如何爬出这个坑，每一位管理者必须深入思考。

 
第35周的任务完成率为80%（29/36项），计划时间58.6小时，实际价值时间61.7小时，比上周少10.3小时。时间实际计划比105%，评分7.4分。

一、任务分解

一）事业任务

本周前三天正常上班，周四、周五培训LEAN，但仍然有11.4小时用于开会。其中最重要会议是代表质量经理参加管理层周会，报告上周外部投诉、内部不良和冻结成品及原材料情况。尽管此前制作周报用了4个小时，然后再花2.5小时浏览并审阅其他BU信息，自以为准确充分。但还是在面对管理层询问一些细节时，应答得不太理想。在报告最后一部分，即冻结品介绍时，几乎就是照本宣科，完全不是自己想要的那种解读的方式。

阿里巴巴CEO张勇有10条成功法则，最重要一条——开会就是捅刀子，说明如下：

他开会之前，要求所有人把PPT发过来，会议前就获得足够的信息。
开会时随机问一个问题，随便捅一刀，看看这个人有没有想法。如果这一刀下去没有见血，说明这个人准备得很充分，那就换个人问。
如果见血了，说明这个人准备得不充分，于是继续捅第二刀、第三刀，直到体无完肤。

张勇

所以说，作为报告陈述人且又是管理者，非但要对报告内容、数据、表述进行认真细致的核查，更要对其背后的逻辑、原因、真相进行思考或调查，以求在高层会议上的完美表现。

二）学习任务

本周四、五接着31周的LEAN做深入培训，学习了CIP简介与实施、社交与领导能力、A3报告。其中A3报告环节从发展历程、到理解结构、再到现场运用和老师点评，用了1/4的培训时间。通过这部分培训，不单掌握了表格使用方法，更认识到A3这个促进深度学习、合作的流程。

LEAN培训0831~0901幕布笔记

三）家庭任务

上海旅游回来，就指导女儿写游记。此前语文老师曾反映她写记叙文如同流水帐，不加入自己的体验和感悟。我有意识地用检视阅读方法，让她多写这件事和“我”的关系。

二、和日计划关联

一） 每周蕃茄数

旅游回来第一天，便有些懈怠。如何快速恢复身体原来的运作模式？黎明即起，洒扫庭除一定是好方法之一。

二） 计划外任务

本周计划外任务花费18.5小时，占总价值时间的30%。主要用于准备并参加管理层周会、处理客户反馈以及指导女儿写游记。

三、周计划成果萃取

 
借着旅游发现自己也有拖延症——本来准备7月进行的，一直到8月底才完成。还好尽量提前买了车票、订了宾馆，减少自己的退路。下次旅游，更要把景点门票都订好，彻底堵死造成拖延的借口。这也是著名的斯坦福大学心理学课程《自控力》介绍的方法。

四、周计划进度控制

 
发现一个在任务进度上有趣的现象，凡是我直接找到各部门经理的任务，他们都会很快给出反馈，无论是他们自己执行，还是安排给下属。但从副经理开始、包括主管及工程师这几级，执行力就不那么强了。这一定是月薪一万与月薪三万的主要差异。

五、分析调整

 
尽量多花时间把意义、目的思考清楚，然后再开始做事。这比单纯响应老板说的“Just do it”更有源源不断的动力。“别听河马的话”，也不要被河马所震慑住，相信自己的判断。这也是一种思辨能力。