高绩效教练（原书第5版）

约翰·惠特默

87个想法

第三部分 教练的实践

>> 提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。如果任何耳熟能详的问题都能够达到目的当然好，可惜现状不是这样。

>> 那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？ 当球这次过网的时候，高度是多少？ 这一次，或每一次它反弹起来的时候，它会旋转得更快还是更慢？ 当你第一眼看到球旋转时，它离你的对手有多远？

>>  这类问题迫使球员能真的“看球”。除非他们看球，否则他们不可能回答出这个问题。 球员会比平常更加集中注意力，才能准确回答出问题，因此提供了更高品质的输入。 需要给出的答案是描述性的而非评判性的，所以不存在自我批判或伤害自尊的风险。 对于教练来说，这样的提问对他的反馈回路有好处，他可以验证球员回答的准确性，从而来了解球员是否聚精会神。

>> 强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察

>> 你必须了解你试图达成的影响——创建“觉察”和建立“责任感”，并了解你应该说什么、做什么才能创造这些影响。仅仅要求他人达成你的期望是不够的；你必须提出强有力的问题。

>> 教练式提问可以迫使人关注答案、精准聚焦以及创建反馈回路，这促使他为提升觉察，而开始对正在发生的事情好奇了

>> 我不会感到沮丧和总是想要自己动手做了。”

>> 教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题，来聚焦注意力并产生清晰感；问题要能够提升教练对象的自信和自我激励；问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。

>> 开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。

>> 创建觉察和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”“何时”“谁”“多少”

>> 不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评并会引发防御心理

>> 分析（思考）和觉察（观察）是不同的心智模式，几乎不可能同时应用并充分发挥效用。如果需要对事实准确地报告，对其出处和意义的分析最好暂时停止

>> 如果你确实需要询问有关“为什么”的问题，最好表达成“是什么原因……”，而有关“如何”的问题可以用“做这件事情的步骤是……”来替代。这更能引发具体和真实的回答。

>> 总体原则是应该跟随教练对象的兴趣和思路而不是教练的来提出问题。如果教练引导问题的方向，这会削弱教练对象的责任感。

>> 盲点

>> 当教练不断强化教练对象对这一问题的觉察时，感觉就找回来了，而且不需要教练的技术指导，就能自然矫正。觉察的疗效相当强大

>> 关键变量

>> 当我们把注意力关注在那些与我们期望结果最相关的变化及相关事项上（即“关键变量”时），我们的内部干扰就会降低，而我们的绩效也会提高

>> 避免引导性问题和批评

>> 强有力的问题是：

>>  创建觉察和责任感； 跟随教练对象的兴趣； 激发创造力和聪明才智； 增加可能性/拓宽视野； 目标导向和聚焦解决方案； 非评判性的； 强调注意力、思考和观察； 要求更高程度的聚焦、细节和精度； 要求答案能表明思想品质、行为表现和学习能力； 支持性的和挑战性/激励性的； 创建反馈回路。

第8章 积极倾听

>> 教练意味着要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受

>> 如果嘴里说的是一回事儿，而肢体看起来在说另一回事儿，那么身体语言更接近于真实的想法。

>> 重述/镜像、复述和总结的技巧表明你正在倾听他人的话语（内容），这些技巧可以检查你是否正确理解了对方的表达，帮你验证他想表达的意思。

第9章 GROW模型

>> 重点强调一点教练可以是不经意的和非正式的，以至于员工甚至不知道他们正在被教练。在与员工的日常互动中，在介绍情况和听取汇报之时，没有什么比教练更好的方式了，但它不应该被看作教练辅导，这只是有效的领导方式

>> 目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。现状分析（Reality），探索当前的状况。方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。

>> 在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是：它们只有运用于合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察和责任感的背景中才有效。

>> 成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索“G”——目标，直到教练对象能够设定一个既能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标，然后凭你的直觉灵活选择其他几个环节的顺序，包括必要时重新审视目标。

>> 第1步：你的目标是什么 理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目标。 理解不同目标类型的主要目的和期望。 明确此轮教练对话所期望的结果。第2步：现状是什么 就目前采取的行动评估当前的状况。 明确之前采取的行动的结果和影响。 就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。第3步：你有什么选择 确定可能性和备选方案。 将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。第4步：你将要做什么 帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。 针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。 明确未来可能遇到的障碍。 考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。 评估约定行动的准确执行情况。 重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。

第10章G：目标设定

>> 当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。

>> 一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。

>> 有时候我们需要在终极目标和绩效目标的上下两端加入另外两个目标，或者最起码称它们为两个要素（见图10）

>> 你希望在该过程中投入多少？”这是我经常在教练的目标设定阶段针对所有行动问的问题。我称之为“过程目标”或是“工作目标

>> 目标的自主权

>> 通过教练增强主人翁责任感

>> 永远不要低估自主选择和责任感对自我激励的价值

>> 你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败。

>> 那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多。

>> 创造一个远大梦想。这个梦想简单、易于理解并可衡量。吸引“对”的人一起工作。保持衡量标准的一致性。你可以用这个准则来创建、运行或改进任何东西。

>> 为实现一个远大梦想所做的工作与实现一个小梦想所做的工作一样多。”

>> 这次谈话的目标——山姆想要通过这次谈话得到什么，他更大的目标是什么，他的目的是什么，这有什么意义。这让山姆在面临被压垮、疲惫不堪和沮丧失落之时又燃起了继续前进的动力，

第11章 R：现状是什么

>> 当现状变得清晰，目标就会更加清晰。

>> 客观性

>> 抽离

>> 描述而不评判

>> 教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。

>> 更深入的觉察

>> 当教练对象不得不经过仔细思考才能做出回应时，这提升了他们的视野，也提升了他们的觉察。教练对象不得不深入到他意识中的新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到，这一新的觉察就会变得有意识，而教练对象也会因此被赋能。

>> 对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。

>> 聪明的教练会以一个更加一般化的调查开启对话并跟随教练对象的话题展开讨论。教练可能会从另一个难度较小的问题开始支持教练对象，建立信任，而不是威胁。这一方法更容易引向从根源解决问题的方案，而不是它开始被看到的症状。如果要一劳永逸地解决问题，就必须解决问题背后的问题。

>> 内在觉察提升机体效能，从而提升技能。这是由内及外释放的技巧，而不是从外部施加的。

>> 努力尝试或试图改变导致身体紧张和不协调的行动，最终往往导致失败。

>> 教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是，教练主要是积极主动地看将来，而心理咨询通常是被动的，考虑过去

>>  对答案的要求对于迫使教练对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要。 这些提出的问题要求有高度的专注，才能获得高质量的细节输入。 寻求的现状答案应该是描述性的而不是评判性的，以确保诚实和精确。 给予的答案必须有足够的品质以及完备性，能提供给教练一个反馈回路。

>> 一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”这样的问题能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久，但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。

>> 那就让我们一起来看一下服务交付的要素吧。你刚才说其他的工作几乎都在按计划进行着。这太棒了，干得漂亮！是什么帮助你确保其他的工作按部就班进行的呢？

第12章O：你有什么选择

>> 在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。

>> 教练会尽他所能来引导教练对象或是他教练的团队罗列选项方案。要

>> 认识到所有的可选变量会扩展我们的思考空间和我们的选项的列表。打破这些自我限制的假设让我们能够用新的方法来解决旧的问题。关键是要识别错误的假设；然后解决方法也会更容易找到。

>> 当人们陷入他们熟悉的视角或思维方式时，可以问一个问题，诸如：“如果你是领导者，你会怎么做？”或者“想想你最敬佩的领导者，他们会怎么做？”让他们从更具有创造性的自我中思考。

>> 一旦生成了一个全面的选项列表，教练在意愿阶段要做的就仅仅是在众多方案中选优的简单工作。然而，在面对商业领域中较为常见的复杂问题时，有必要重新检查一下列表，注明每套方案的收益和成本。这应该也在教练进程中进行，在此我们可能会发现，两个或两个以上的想法的结合才是最优的方案。在这个阶段，我有时会邀请教练对象根据自身对每个选项的喜爱程度，从1～10分打分。

>> 教练的方法和精神内核要求教练真正与教练对象成为伙伴关系。通过提升教练对象的觉察和责任感，鼓励其达成高绩效。

第13章W：你将会做什么

>>  第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。 第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。

>> 第一步：责任担当的设定

>> 在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。

>> 建立责任担当，要问的关键问题是： 你将要做什么？ 什么时候做？ 我怎么才能知道你做了？

>> 承诺

>> 书面记录

>> 对教练而言，确保每一方清楚接下来会发生什么，并就在过程中何时以及如何进行进度跟进是确保责任担当的关键。

>> 米歇尔：我相信你已经准备好放下压力，发挥你的潜能带出最好的团队，并享受你的工作了！

>> 第二步：跟进与反馈

>> 运用教练方式来帮助人们迎接挑战并解决日常问题，属于这种最有效的学习形式的范畴。其原因也不言自明：教练让学习即刻付诸实践。所以根据成人学习理论，人们是边做边学的。跟进评估能够促进学习和提升自我觉察，识别可能的障碍，并提供进一步的支持或挑战以实现目标。在这里没有指责或批评，那只会破坏你良好的工作状态。当然，这并不是说你不能坦诚沟通。

>> 使用描述性而不是主观判断性的话语，无论是E情境中的教练，还是C情境中的教练，都避免了激起教练对象的自我保护倾向

>> 为了把反馈变成一次学习的机会，需要问的关键问题如下： 发生了什么？ 你从中学到了什么？ 未来你将怎样应用它？

>> 表4 GROW反馈框架——提示

>> 反馈和员工敬业度

>> 领导者的思维方式和行为是影响绩效的最重要的因素，也是领导者可以完全掌控的。

>> 不论形式是否正式，创建教练对象的觉察和引发担责仍然是基本的教练原则。

>> 回顾美敦力的案例，通过教导领导者如何以教练的方式进行持续的绩效对话，一种全新的绩效管理方法被创造出来。传统的告诉员工他们是需要调整的反馈方式已经过时了。取而代之地，教练和教练对象的伙伴关系有利于探索工作中哪些方面进展顺利以及成长的机会在哪里。一切聚焦于学习成长。

第14章 教练激发人的意义和目的

>> 重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留。

>> 你可以看到那些离职的人的挫败感。因为对自身的不确定性及缺乏成就感，最终导致人们离开了组织。

>> 人们表示他们将不再忍受为经济服务；相反，他们要求经济能够为人服务。

>> 一个有远见的公司不仅要与公众的心态同步，更要引领，因为它负有对社会的特别责任。

>> 意义和目的被紧密连接在一起，但它们的意思并不完全相同，需要加以区分。意义是我们事后认定的事件或行为的重要性，而目的则是我们打算采取的一系列行动。意义主要是心理学词汇，而目的则是精神层面的概念。

>> 寻找意义和目的的最大一步就是要认识到，你的当下现实就是机会。这意味着你要从命运的受害者变成命运的创造者

>> 卡尔·荣格说：“你抗拒的东西会持续存在。”如果你不希望同样的挑战反复出现在你的工作、生活和爱情中，我鼓励你勇敢地直面生活中的挑战。

>> 。另一个教练的重要原则是不要问教练对象一个你自己都不愿意回答的问题——或者你自己还没有回答过的问题。